1. Présentation générale
Présentation générale de la méthodologie, et de ses principes de gouvernance.
1.1 Introduction à la MPRO
Présentation des notions de base et des différents types de projets.
Notions de base
Un projet est un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini par un contrat dans des délais fixés et dans la limite d'une enveloppe budgétaire allouée.
Un projet s’oppose par nature à un processus métier, qui est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui contribue aux finalités des affaires d'une organisation – autrement dit, le travail de tous les jours. Le cœur de la notion d’un processus est la capacité à répéter les activités pour obtenir le même résultat.
Les projets servent ainsi à accompagner et à soutenir les changements effectués dans une organisation:
Extrait du PMBOK: Figure 1-1. Organizational State Transition via a Project
La nature de ces changements peut être variée, comme:
- Une modification d’une solution informatique existante
- La mise en place d’une nouvelle solution informatique
- La réalisation d’une nouvelle offre ou service pour sa communauté (ex. un nouvel enseignement)
- La modification de l’organisation interne d’une entité existante, d’une équipe, etc.
- Et beaucoup d’autres changements de nature unique
Les projets s’inscrivent dans un cadre bien défini. A l’UNIL, cette structure se retrouve de la manière suivante:
- Les orientations stratégiques de l’informatique de la Direction de l’UNIL sont définies dans le Plan directeur du Centre informatique (PDCi).
- Le portfolio des demandes d’évolution du système d’information institutionnel de l’UNIL (SI UNIL) est piloté par le Centre informatique via l’intermédiaire du comité de priorisation des projets (COPRO) selon les processus et critères de priorisation en vigueur.
- Les programmes, les projets et les missions sont ensuite réalisés selon les phases régies par la méthodologie de projets (MPRO, voir ci-dessous).
- Les opérations correspondent enfin à l’exploitation et à la maintenance des solutions mises en place qui influent sur le fonctionnement des affaires des unités de l’UNIL.
La gouvernance du système d’information institutionnel de l’UNIL est décrite dans la Directive 6.10 et sert de base à la gestion des projets informatiques.
Qu’est-ce que la MPRO
Il existe diverses méthodologies de gestion de projet dans le monde, entre autres celles proposées par PMI, PRINCE2 et HERMES. Toutes apportent des méthodes, des techniques et des outils spécifiques à la réalisation des différentes étapes du projet, dont l’objectif est d’en assurer le bon déroulement et à en atteindre les résultats selon les objectifs, les délais et les coûts prévus.
Le Centre informatique a fait le choix de prendre la méthodologie HERMES, promue par la Confédération Suisse, pour gérer l’ensemble de ses projets informatiques. La flexibilité de cette méthodologie a permis de l’adapter aux besoins et pratiques de l’UNIL, dont la version résultante est la MPRO.
A qui s’adresse la MPRO
La MPRO s’adresse avant tout aux chef·es de projets, de programmes et de missions informatiques de l’UNIL. Elle définit les bonnes pratiques de gestion, offres des outils et des aides pour conduire, planifier et suivre les projets, et propose une démarche concrète qui couvre l’ensemble des activités à réaliser du démarrage à la clôture du projet.
La MPRO s’adresse également à toute personne impliquée dans un projet informatique à l’UNIL, en proposant une définition claire des rôles des parties prenantes, tout en proposant des outils annexes nécessaires à la bonne marche des projets dans des domaines comme l’analyse métier, la gestion de la qualité et des tests, et la gestion du changement.
Différents types de projet
A l’UNIL, les projets informatiques peuvent se décliner en trois types:
- Les projets sont des projets ayant pour objectif de répondre à un besoin ou à une demande spécifique d’un métier en lui apportant une solution informatique adaptée.
- Les missions sont des projets peu complexes, ne nécessitant par conséquent que d’une gestion de projet simplifiée. En règle générale, les tâches du projet sont réduites à leur strict minimum, et le nombre de documents de projet est limité à l’essentiel. En principe, la charge de travail n’excède pas une vingtaine de jours.
- Les programmes sont des ensembles de projets et de missions visant tous un objectif global ou stratégique commun. Les programmes garantissent ainsi un pilotage et une conduite harmonisés entre les projets et les missions qui, eux, permettent d’atteindre différents sous-objectifs.
1.2 Gouvernance
Présentation des principes et organes de gouvernance de la MPRO.
Organisation générale
La méthodologie de projets (MPRO) est celle proposée par le Centre informatique pour la gestion des projets IT à l’UNIL. Afin de lui permettre d’évoluer de manière cohérente et concertée auprès de ses principaux bénéficiaires, une organisation spécifique a été mise en place intégrant différentes personnes de ce service.
Bureau des projets (CoPMO)
Le bureau des projets est représenté par le Comité du Project Management Office (CoPMO). Il a notamment pour mission d’identifier les besoins en termes d’évolution de la MPRO et de coordonner et suivre le cas échéant les initiatives lancées par le CoMPRO.
Membres
Le CoPMO est composé:
- D’un membre de la direction du Centre informatique
- Du ou de la responsable du Pôle Projets IT
- Du ou de la responsable PMO IT
Ces membres font partie de l’organisation permanente du Centre informatique.
Fréquence
Le CoPMO se réunit de manière hebdomadaire, de sorte à pourvoir traiter de manière proactive toutes les problématiques remontées par les utilisateurs et utilisatrices de la MPRO.
Comité de consultation (CoMPRO)
Le Comité MPRO (CoMPRO) forme un comité de consultation qui représente les bénéficiaires de la MPRO. Il a pour mission générale d’identifier les besoins, de proposer et de prioriser les évolutions visant l’amélioration de la MPRO. Il a pour principales tâches de:
- Représenter sa division sur les sujets en lien avec la MPRO
- Se tenir informé sur les évolutions de la MPRO, le cas échéant y être formé ou en être utilisateur
- Proposer des évolutions de la MPRO basées sur ses retours d’expérience et ceux de sa division
- Prioriser les demandes d’évolution de la MPRO soumises au comité
- Contribuer à la réalisation des demandes d’évolution de la MPRO qui auront été priorisées, incluant la mise à jour de la documentation pour validation/publication sur le wiki
- Agir en tant qu’ambassadeur·drice de la MPRO auprès des membres de sa division
Membres
Il est composé à minima d’un membre de chaque division du Centre informatique, à savoir:
- D’un·e représentant·e de la Division DSM
- D’un·e représentant·e de la Division DSSH
- D’un·e représentant·e de la Division DI
- D’un·e représentant·e du Groupe Projets IT
Ces membres sont désignés pour une année, renouvelable selon une procédure laissée libre à chaque division concernée. Chaque membre est par principe un·e chef·e de projet ou de mission, et donc est utilisateur·trice de la MPRO.
Fréquence
Le CoMPRO est convoqué en principe trois fois l’an : en septembre/octobre, en février/mars et en juin/juillet. Ces convocations sont fixes et indépendantes des réalisations des demandes d’évolution de la MPRO.
1.3 Organisation et rôles
Présentation des rôles obligatoires ou importants dans la gestion de projet.
Rôles des parties prenantes
Les parties prenantes d’un projet sont organisées spécifiquement pour interagir dans le projet, avec des rôles et des règles hiérarchiques qui diffèrent généralement de celles en vigueur au sein de l’organisation permanente.
Les rôles présentés ci-après sont basés sur les rôles de la méthodologie HERMES 2022, mais adaptés au contexte de l’UNIL. Ceux marqués d’un astérisque (*) ne sont pas des rôles HERMES, mais font partie des rôles habituellement présents dans les projets. A noter que les parties prenantes peuvent endosser plusieurs des rôles présentés ici durant un même projet.
Rôles principaux
Ces rôles principaux sont obligatoires dans tous les projets.
Mandant (MAN)
Le rôle de mandant comprend la responsabilité des résultats du projet et de l'atteinte des objectifs fixés dans les conditions cadres. Il garantit que les objectifs correspondent aux stratégies, aux prescriptions et aux objectifs supérieurs de l'organisation permanente et met à disposition les ressources (finances, personnel, infrastructure) et en garantit une utilisation efficiente. Il est ainsi la personne qui prend les décisions de pilotage tout au long du projet, approuve les livrables et les résultats proposés par l’équipe de projet. Il est généralement secondé par un Comité de pilotage qu’il préside.
Dans les projets informatiques de l’UNIL, ce rôle est généralement assuré par un membre de la Direction de l’UNIL si le projet impacte plusieurs facultés et/ou services, ou par un·e responsable d’une unité, si le projet n’impacte que la faculté ou le service en question.
Chef de projet (CPR)
Le rôle de chef de projet consiste à diriger et coordonner le projet indépendamment de l'orientation technique de la solution et de l'approche de développement choisie, sur mandat du mandant. Il prend les décisions opérationnelles tout au long du projet, planifie et évalue les délais, les ressources et le budget, gère l’équipe de projet, rend compte de l’avancement du projet au mandant. Il participe et anime les Comités de pilotage et les Comités opérationnels.
Dans les projets informatiques de l’UNIL, ce rôle est assuré par un·e professionnel·le de la gestion de projet (collaborateur·trice du pôle Projets du Centre informatique), s’il s’agit d’un projet métier, ou par un·e Chef·fe de pôle du Centre informatique, s’il s’agit d’une mission (projet technique ou maintenance évolutive).
Selon le type de projet, la dénomination du rôle change. Nous parlerons ainsi de chef de mission (CMI) dans le cadre des missions, ou de chef de programme (CPG) dans le cadres des programmes.
Référent métier (RM)
Le rôle de référent métier consiste à représenter les utilisatrices et utilisateurs et leurs intérêts dans le contexte du projet. Ce rôle est central dans le déroulement d’un projet, car il est responsable de la solution qui sera déployée au terme du projet.
Dans les projets informatiques de l’UNIL, ce rôle est assuré par un·e spécialiste métier concerné·e par le projet au sein de la faculté ou du service impacté. Dans le cas de projets transverses impactant plusieurs unités, ce rôle peut être pris par un·e Responsable des systèmes d’information (RSI).
Autres rôles importants
D’autres rôles interviennent généralement dans le déroulement d’un projet. Sans être exhaustif, voici ceux que nous rencontrons fréquemment dans un projet informatique à l’UNIL.
Business Analyst (BA)
Le rôle de business analyst détermine, vérifie, analyse et priorise les besoins et les exigences des utilisateurs sur la base des processus et de la structure de l’organisation, et les transforme en exigences organisationnelles et/ou fonctionnelles.
Quality Analyst (QA)
Le rôle de quality analyst soutient le ou la mandant·e en évaluant le projet de manière indépendante et en lui recommandant des mesures pour atteindre plus facilement les objectifs du projet.
Test Manager (TM)
Le rôle de test manager conçoit, planifie et coordonne les tests. Il s'assure que les bases de test sont élaborées conformément au concept de test et transmet les tests à l'exploitation.
Change Manager (CM) *
Le rôle de change manager est responsable d’accompagner le changement au sein des unités impactées par le projet.
Utilisateur clé (Key User, KU) *
Ce rôle est celui d'un·e utilisateur·trice final qui reçoit une formation spécifique à l’utilisation de la solution déployée par le projet, afin qu’il puisse à son tour former et aider ses homologues.
Utilisateur final (End User, EU) *
Ce rôle est celui d'un·e utilisateur·trice à qui bénéficie principalement la solution déployée par le projet.
Organisation d’un projet
Un projet informatique standard à l’UNIL est généralement représenté par l’organigramme ci-dessous.
Exemple d'un organigramme d'un projet avec les rôles standards
Comité de pilotage (COPIL)
Le Comité de pilotage est l’instance de pilotage du projet qui prend les décisions stratégiques et budgétaires. Il se réunit régulièrement à la demande du ou de la mandant·e, ou à la demande du ou de la chef·fe de projet, et se compose à minima des membres suivants:
- Du ou de la mandant·e, qui préside le comité
- Du ou de la chef·fe de projet, qui organise et anime la réunion
- Du ou de la référent·e métier, qui représente la voix des utilisateurs·trices
- D’un·e référent·e IT (ou architecte IT), qui représente la voix du Centre informatique
Les réunions de ce comité font l’objet d’un ordre du jour défini à l’avance, ainsi que d’un procès-verbal décisionnaire qui protocole les décisions (ou non-décisions) prises par les membres du comité.
Comité opérationnel (COMOP)
Le Comité opérationnel est l’instance de conduite du projet qui prend les décisions opérationnelles du projet, et prépare les propositions à valider en comité de pilotage. Il se réunit régulièrement à la demande du ou de la chef·fe de projet, et se compose à minima des membres suivants:
- Du ou de la chef·fe de projet, qui préside le comité
- Du ou de la référent·e métier
- D’un·e responsable des développements
- D’un·e représentant·e de chaque prestataire externe
Les réunions de ce comité sont généralement récurrentes et font l’objet d’une prise de notes partagée au sein de l’équipe de projet. Les décisions opérationnelles sont également protocolées dans le log des décisions du projet.
Autres comités
D’autres comités existent également dans certains projets et viennent compléter les deux comités principaux du projet, par exemple:
- Le Comité stratégique (COSTRA), qui complète et conseille le Comité de pilotage sur les bonnes décisions stratégiques à prendre pour le projet
- Le Comité d’initialisation (COMINI), dont les membres représentent les différents domaines techniques (infrastructure, sécurité, architecture, développements, …) afin d’être consultés sur les variantes techniques des solutions envisagées par le projet
- La Commission consultative (CC…), dont les membres représentent les utilisateurs·trices finaux afin d’être consultés sur certains choix métiers à prendre par le projet
Le ou la mandant·e et/ou le ou la chef·fe de projet peuvent demander la mise en place de ces comités complémentaires.
Le Comité de priorisation des projets (COPRO) n’est pas un comité propre à un projet, mais un organe de décisions pour la priorisation des demandes d’évolution du système d’information institutionnel de l’UNIL.
1.4 Rôles du métier
Description des parties prenantes identifiées comme « métier » et leurs rôles.
Qui est le « métier » ?
La notion de métier est régulièrement utilisée dans notre documentation projet, mais aussi dans ce wiki. On entend par ce terme toute équipe, groupe ou autre entité, qui réalise un certain travail au quotidien. Cette notion s’applique donc autant aux facultés et services de l’UNIL, mais aussi à chaque entité qui les compose (secrétariat, affaires étudiantes, etc.).
Généralement, le métier sait comment il travaille, selon quels processus et quelles règles (explicites ou non). Ce contexte doit pouvoir être compris et pris en compte par l’équipe du projet, et les solutions doivent y être adaptées.
Le métier est ainsi systématiquement représenté par un·e référent·e dans le cadre d’un projet, qui agit en tant qu’agent du changement, mais aussi comme porte-parole des utilisateurs·trices de l’organisation qu’il représente.
Tâches attendues du métier
Dans le cadre d’un projet, plusieurs tâches incombent aux parties prenantes de l’organisation impactée par le projet. Ces tâches s’étalent sur l’ensemble du cycle de vie du projet.
Ces tâches ont principalement pour objectif de définir et préciser les objectifs et les exigences vis-à-vis des résultats à fournir par le projet, mais aussi définir et valider les indicateurs qui permettront de vérifier que les résultats obtenus soient en accords avec les besoins et les attentes du métier. Elles seront détaillées dans les pages dédiées aux phases d'un projet.
De par leur importance pour la réussite du projet, il est essentiel que les représentant·es du métier impliqué·es dans le projet puissent consacrer le temps nécessaire à la réalisation de ces tâches.
Certaines tâches sont également attendues hors projet de la part du métier, notamment en phase de préinitialisation, avec la rédaction et le dépôt d’une Demande d’évolution du système d’information (DESI), ou après le projet lorsque la solution est en exploitation.
Le temps et la charge de travail du métier impliqué dans un projet sont souvent sous-estimés. Ajouté aux tâches quotidiennes, c’est un effort supplémentaire parfois important à fournir, qui sera possiblement difficile de maintenir sur toute la durée du projet. Il est donc fortement recommandé de bloquer des plages horaires dans son agenda qui soient dédiées entièrement au projet dès le début de celui-ci, afin d’assurer sa disponibilité lors des moments clés du projet et permettre d’en réduire sensiblement la durée.