Présentation générale

Cette documentation est adressée à toute personne impliquée dans un projet IT du Centre Informatique. Elle a pour objectif de transmettre les informations utiles et/ou nécessaires en fonction de l'implication de ces personnes, qu'elles soient membres du Ci, collaboratrices d'une faculté ou d'un service, ou prestataires externes.

Note: cette documentation étant en cours d'actualisation et de révision, il se peut que certains contenus soient encore manquants ou incomplets. Merci de votre compréhension, et désolé pour les désagréments occasionnés.

1. Introduction à la MPRO

Ce chapitre présente les notions de base des projets, distingue les différents types de projets et introduit la MPRO.

Notions de base

Un projet est un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini par un contrat dans des délais fixés et dans la limite d'une enveloppe budgétaire allouée. Il peut s’agir aussi d’un programme (un ensemble de projets interdépendants) ou un portefeuille de projets (un ensemble de projets ou programmes pouvant être interdépendants).

Un projet s’oppose par nature à un processus métier, qui est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui contribue aux finalités des affaires d'une organisation – autrement dit, le travail de tous les jours. Le cœur de la notion d’un processus est la capacité à répéter les activités pour obtenir le même résultat.

Les projets servent ainsi à accompagner et à soutenir les changements effectués dans une organisation :


Figure 1 : extraite du PMBOK Figure 1-1. Organizational State Transition via a Project

La nature de ces changements peut être variée :

Les projets s’inscrivent dans un cadre bien défini : 

Figure 2 : extraite du PMBOK Figure 1-4. Organizational Project Management

A l’UNIL, cette structure se retrouve de la manière suivante :

La gouvernance du système d’information institutionnel de l’UNIL est décrite dans la Directive 6.10 et sert de base à la gestion des projets informatiques.

Qu’est-ce que la MPRO

Il existe diverses méthodologies de gestion de projet dans le monde, entre autres celles proposées par PMI, PRINCE2 et HERMES. Toutes apportent des méthodes, des techniques et des outils spécifiques à la réalisation des différentes étapes du projet, dont l’objectif est d’en assurer le bon déroulement et à en atteindre les résultats selon les objectifs, les délais et les coûts prévus.

Le Ci a fait le choix de prendre la méthodologie HERMES, promue par la Confédération Suisse, pour gérer l’ensemble de ses projets informatiques. La flexibilité de cette méthodologie a permis de l’adapter aux besoins et pratiques de l’UNIL, dont la version résultante est la MPRO (Méthodologie de Projets).

A qui s’adresse la MPRO

La MPRO s’adresse avant tout aux chefs de projets, de programmes et de missions informatiques de l’UNIL. Elle définit les bonnes pratiques de gestion, offres des outils et des aides pour conduire, planifier et suivre les projets, et propose une démarche concrète qui couvre l’ensemble des activités à réaliser du démarrage à la clôture du projet.

La MPRO s’adresse également à toute personne impliquée dans un projet informatique à l’UNIL, en proposant une définition claire des rôles des parties prenantes, tout en proposant des outils annexes nécessaires à la bonne marche des projets dans des domaines comme l’analyse métier (Business Analyst), la gestion de la qualité (Quality Assurance) et la gestion du changement (Change Management).


Figure 3 : Périmètre d'application de la Méthodologie de Projets de l'UNIL (MPRO)

Différents types de projet

A l’UNIL, les projets informatiques peuvent se décliner en trois types :

2. Organisation et rôles

Ce chapitre décrit les rôles obligatoires ou importants dans la gestion de projet.

Notions de base

Comme décrit dans la page Introduction à la MPRO, un projet est une activité temporaire qui se démarque des activités courantes de l’organisation permanente. De la même manière, les parties prenantes d’un projet sont organisées spécifiquement pour interagir dans le projet, avec des rôles et des règles hiérarchiques qui diffèrent généralement de celles en vigueur au sein de l’organisation permanente.

Rôles des parties prenantes

Les rôles présentés ci-dessous sont basés sur les rôles de la méthodologie HERMES 2022, mais adaptés au contexte de l’UNIL. Ceux marqués d’un astérisque (*) ne sont pas des rôles HERMES, mais font partie des rôles habituellement présents dans les projets. A noter que les parties prenantes peuvent endosser plusieurs des rôles présentés ici durant un même projet.

Rôles principaux

Ces rôles principaux sont obligatoires dans tous les projets.

Mandant (MAN)

Le rôle de mandant comprend la responsabilité des résultats du projet et de l'atteinte des objectifs fixés dans les conditions cadres. Il garantit que les objectifs correspondent aux stratégies, aux prescriptions et aux objectifs supérieurs de l'organisation permanente et met à disposition les ressources (finances, personnel, infrastructure) et en garantit une utilisation efficiente. La ou le mandant est ainsi la personne qui prend les décisions de pilotage tout au long du projet, approuve les livrables et les résultats proposés par l’équipe de projet. Elle ou il est généralement secondé·e par un Comité de pilotage qu’elle ou il préside.

Dans les projets informatiques de l’UNIL, ce rôle est généralement assuré par un membre de la Direction de l’UNIL si le projet impacte plusieurs facultés et/ou services, ou par la ou le responsable d’une unité, si le projet n’impacte que la faculté ou le service en question.

Chef de projet (CPR)

Le rôle de chef de projet consiste à diriger et coordonner le projet indépendamment de l'orientation technique de la solution et de l'approche de développement choisie, sur mandat du mandant. La cheffe ou le chef de projet est ainsi la personne qui prend les décisions opérationnelles tout au long du projet, planifie et évalue les délais, les ressources et le budget, gère l’équipe de projet, rend compte de l’avancement du projet au mandant. Elle ou il participe et anime les Comités de pilotage et les Comités opérationnels.

Dans les projets informatiques de l’UNIL, ce rôle est assuré par une ou un professionnel de la gestion de projet (collaborateur du pôle Projets du Ci), s’il s’agit d’un projet métier, ou par une ou un Chef de pôle du Ci, s’il s’agit d’une mission (projet technique ou maintenance évolutive).

Référent métier (RM)

Le rôle de référent métier consiste à représenter les utilisatrices et utilisateurs et leurs intérêts dans le contexte du projet. Ce rôle est central dans le déroulement d’un projet, car il est responsable de la solution qui sera déployée au terme du projet.

Dans les projets informatiques de l’UNIL, ce rôle est assuré par la ou le spécialiste métier concerné par le projet au sein de la faculté ou du service impacté. Dans le cas de projets transverses impactant plusieurs unités, ce rôle peut être pris par une ou un Responsable des systèmes d’information (RSI).

Autres rôles importants

D’autres rôles interviennent généralement dans le déroulement d’un projet. Sans être exhaustif, voici ceux que nous rencontrons fréquemment dans un projet informatique à l’UNIL.

Business Analyst (BA)

La ou le business analyst détermine, vérifie, analyse et priorise les besoins et les exigences des utilisateurs sur la base des processus et de la structure de l’organisation, et les transforme en exigences organisationnelles et/ou fonctionnelles.

Quality Analyst (QA)

La ou le quality analyst soutient la mandante ou le mandant en évaluant le projet de manière indépendante et en lui recommandant des mesures pour atteindre plus facilement les objectifs du projet.

Test Manager (TM)

La ou le test manager conçoit, planifie et coordonne les tests. Elle ou il s'assure que les bases de test sont élaborées conformément au concept de test et transmet les tests à l'exploitation.

Change Manager (CM)

La ou le change manager est responsable d’accompagner le changement au sein des unités impactées par le projet.

Utilisateur clé (Key User, KU)*

L’utilisatrice ou l’utilisateur clé est une utilisatrice ou un utilisateur final qui reçoit une formation spécifique à l’utilisation de la solution déployée par le projet, afin qu’elle ou il puisse à son tour former et aider ses homologues.

Utilisateur final (End User, EU)*

L’utilisatrice ou l’utilisateur final est la personne à qui bénéficie principalement la solution déployée par le projet.

Responsabilités des parties prenantes

Le RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed) présente les diverses responsabilités que peuvent prendre les parties prenantes selon leur rôle dans un projet.

 

Rôles du projet Pre-Initialisation Phases du projet PLM / Maintenance
Initialisation Conception Réalisation Déploiement Clôture
RM   R C I I I  
MAN I A A A A A R
CPR S R (Sauf COMINI) R R R R C (RETEX)
QA   S C R C C C
BA I S R C I I I
TM   I R R R C C
CM     A A A C A
KU R R R R R C I
EU C C C R/C R/C C I

Organisation d’un projet

Un projet informatique standard à l’UNIL est généralement représenté par l’organigramme ci-dessous.


Comité de pilotage (COPIL)

Le Comité de pilotage est l’instance de pilotage du projet qui prend les décisions stratégiques et budgétaires. Il se réunit régulièrement à la demande de la mandante ou du mandant, ou à la demande de la cheffe ou du chef de projet, et se compose à minima des membres suivants :

Les réunions de ce comité font l’objet d’un ordre du jour défini à l’avance, ainsi que d’un procès-verbal décisionnaire qui protocole les décisions (ou non-décisions) prises par les membres du comité.

Comité opérationnel (COMOP)

Le Comité opérationnel est l’instance de conduite du projet qui prend les décisions opérationnelles du projet, et prépare les propositions à valider en comité de pilotage. Il se réunit régulièrement à la demande de la cheffe ou chef de projet, et se compose à minima des membres suivants :

Les réunions de ce comité sont généralement récurrentes et font l’objet d’une prise de notes partagée au sein de l’équipe de projet. Les décisions opérationnelles sont également protocolées dans le log des décisions du projet.

D’autres comités existent également dans certains projets et viennent compléter les deux comités principaux du projet, par exemple :
Ÿ Le Comité stratégique (COSTRA), qui complète et conseille le Comité de pilotage sur les bonnes décisions stratégiques à prendre pour le projet.
Ÿ Le Comité d’initialisation (COMINI), dont les membres représentent les différents domaines techniques (infrastructure, sécurité, architecture, développements, …) afin d’être consultés sur les variantes techniques des solutions envisagées par le projet.
Ÿ La Commission consultative (CC…), dont les membres représentent les utilisatrices et utilisateurs finaux afin d’être consultés sur certains choix métiers à prendre par le projet.
La mandante ou le mandant et/ou la ou le CPR peuvent demander la mise en place de comités complémentaires.

Le Comité de priorisation des projets (COPRO) n’est pas un comité propre à un projet, mais bien un organe de décisions pour la priorisation des demandes d’évolution du système d’information institutionnel de l’UNIL.

3. Déroulement d'un projet

Ce chapitre décrit le cycle de vie d'un projet selon que la méthode soit classique ou agile.

Cycle de vie du projet

Selon HERMES, un projet se déroule selon différentes phases, selon s’il s’agit d’un projet classique ou d’un projet agile.


Son cycle de vie se résume donc à trois grandes étapes :

A l’UNIL, nous avons fait le choix d’utiliser le modèle de projet Agile, tout en nous laissant la liberté de composer des projets avec des modèles hybrides.

Classique vs. Agile


Un projet classique (ou waterfall) se déroulera avec trois phases spécifiques : conception, réalisation, déploiement. Chacune de ces phases est dépendante de la précédente, et ne peut être exécutée tant que la phase qui précède n’est pas terminée et les résultats approuvés.

Un projet agile se déroulera avec une seule phase : mise en œuvre. Durant cette phase, plusieurs releases de la solution seront implémentées et déployées, permettant plus de souplesse et de rapidité dans la livraison d’une solution partielle mais utilisable.

Préinitialisation

A l’UNIL, nous avons créé une phase de préinitialisation pendant laquelle les demandes d’évolution du système d’information institutionnel de l’UNIL sont traitées et priorisées. Bien que ne faisant pas partie de la méthodologie HERMES, et que durant cette phase, un projet n’est pas encore actif, plusieurs travaux préparatoires sont entrepris pour permettre le démarrage du projet.

Pour plus d’information à ce sujet, merci de consulter le wiki Demande d’évolution du système d’information (DESI) consacré à ce sujet.

Phase d’initialisation

Ledébut du projetcomprend toujours laphase d'initialisation (HERMES). 

Ledébut du projetest consacré à l'orientation du projet selon les visions, les besoins et les objectifs. Elle constitue une base pour la planification et le pilotage du projet. 

Ici nous nous concentrons uniquement sur le minimum nécessaire à l’élaboration de la phase d’initialisation. 

Les exceptions sont traitées au cas par cas et ne font pas partie d’une démarche standard MPRO. 

image.png

DESI validée  

La validation d’une Demande d’évolution du système d’information (DESI) par le Comité de direction (CODIR) en fonction d’un préavis positif et d’une priorisation du Comité de coordination des projets (COPRO) est l’élément déclencheur à la création d’un projet. 

 La Directive 6.10 est garante du processus et de la définition de la stratégie numérique de l’UNIL.

Désignation de la Cheffe ou du Chef de projet  

Une fois que la décision est prise d’initier un projet, le Responsable du Pôle Projet désigne une Cheffe ou un Chef de projet et lui transmet tous les éléments en sa possession concernant le projet (Mandant [lien wiki], objectifs, périmètre, contraintes, etc.). 

Séance d’initialisation

Une séance d’initialisation entre le Responsable du Pôle Projet, la Mandante ou le Mandant et la Cheffe ou le Chef de projet est organisée au plus tôt afin de passer en revue la DESI et de s’aligner sur les objectifs, le périmètre et les contraintes du projet. 

Prendre en main les outils projet 

Élaborer le mandat d’initialisation  

Le Mandat d’initialisation décrit la situation de départ, les objectifs et les ressources nécessaires. Le PV de la séance d’initialisation en est la base. 

Kick-Off d’initialisation 

Une fois le Mandat d’initialisation validé, un Kick-Off d’initialisation est organisé par la Cheffe ou le Chef de projet avec les membres de l’équipe d’initialisation (Mandant·e, RM, BA).  

 Le but étant d’aligner toute l’équipe qui sera à l’œuvre durant la phase d’initialisation sur les objectifs, le périmètre et les contraintes du projet, ainsi que sur la méthode de projet du CI (MPRO). 

Élaborer l’étude

L'étude permet entre autres de fixer les objectifs, de définir les exigences générales ainsi que d'élaborer et d'évaluer des variantes de solutions de sorte que la décision sur la suite du projet puisse être prise ; cette décision est documentée dans l'étude. 

Référence HERMES : https://www.hermes.admin.ch/fr/pjm-2022/comprendre/taches/elaborer-l-etude.html 

Élaborer le plan de gestion de projet  

L'élaboration du plan de gestion du projet permet non seulement de définir, sur la base de la planification et des délais définis dans l'étude, la planification globale du projet ainsi que les dispositions et règles essentielles, mais aussi de créer les conditions nécessaires à l'élaboration du mandat d'exécution.  

Référence HERMES : https://www.hermes.admin.ch/fr/pjm-2022/comprendre/taches/elaborer-le-plan-de-gestion-du-projet.html 

COMINI : Choix de variante CI 

Le COMINI (Comité d’initialisation) est une séance organisée en interne au CI par la Cheffe ou le Chef de projet à l’issue de l’Étude. 

Le but de la séance est de présenter les conclusions de l’Étude aux Responsables de Pôles du CI afin de s’accorder sur la faisabilité du projet, de se prononcer sur les variantes si plusieurs sont disponibles et de préparer le COPIL de fin de phase d’initialisation. La variante y est choisie par la Mandante ou le Mandant, sur la base des préconisations du COMINI. 

Document modèle : CODE_ABVPR_ChoixVariante_aaaammjj_Présentation.pptx

Élaborer le mandat d’exécution 

L'élaboration du mandat d'exécution crée les conditions nécessaires pour prendre la décision de libérer l'exécution et donc de poursuivre le projet avec l'élaboration de la solution. 

Référence HERMES : https://www.hermes.admin.ch/fr/pjm-2022/comprendre/taches/elaborer-le-mandat-d-execution.html 

COPIL de fin de phase 

Le COPIL de fin de phase est organisé par la Cheffe ou le Chef de projet et réunit tous les membres du COPIL (Comité de Pilotage). 

Le but de la séance est de valider les points de contrôle afin de prendre une décision sur la libération de la phase d’exécution du projet (Phase de Conception en méthode classique ou Phase de Mise en Œuvre en méthode agile). 

Phase de mise en œuvre

Durant la phase de mise en œuvre, la solution est implémentée par l’équipe de projet en respectant les objectifs et les exigences métiers établies et validées lors de la phase d’initialisation.

Les principales activités entreprises durant cette phase, qu’il s’agisse d’un mode agile ou non, sont les suivantes :

Une solution développée à l’UNIL est généralement découpée en plusieurs lots de fonctionnalités réalisées lors de sprints de 2 semaines, permettant ainsi d’avoir régulièrement des feedbacks des utilisateurs sur les résultats partiels obtenus, mais aussi permettre d’exécuter des tests fonctionnels de manière plus régulière afin de gagner en qualité.

Dans le cas de l’implémentation d’une solution du marché, les activités ci-dessus sont réalisées généralement par ou avec un prestataire externe. Les spécifications détaillées servent à rédiger un cahier des charges qui servira de référence pour réaliser un appel d’offres et évaluer les offres reçues.

Phase de clôture

La fin d’un projet se manifeste par la phase dite de clôture du projet. La MPRO offre une structure de tâches, séances et livrables pour terminer systématiquement un projet. Nous retrouvons au minimum :

Rétrospective du projet

Il s’agit d’une collecte et documentation systématique des expériences du CPR et de l’équipe de projet. Son objectif principal est de capitaliser sur l’apprentissage et les expériences afin d’améliorer les processus futurs.

Selon les besoins il peut aussi y avoir des rencontres bilatérales entre la cheffe ou le chef de projet et la ou le mandant, de la ou du RM ou autres membres du COPIL suivant les niveaux hiérarchiques ou des rencontres plénières avec toute l’équipe rassemblée

Le résultat de ces revues est transcrit dans le document « Expériences acquises ».

Évaluation finale du projet

L’évaluation finale du projet constitue la base de la décision concernant la clôture du projet. Elle fournit au mandant une comparaison entre les objectifs visés et les objectifs atteints concernant les contenus, les délais, les coûts et la procédure. Elle présente un résumé des expériences liées au projet.

Les éléments du document « Expériences acquises » sont utilisés dans la production du livrable « Évaluation finale du projet ».

Il est recommandé de faire valider au préalable l’Évaluation finale du projet avant de la transmettre au COPIL pour relecture.

Séance de COPIL de clôture

Il s’agit de la séance de décision pour décharger officiellement les participantes et participants au projet de leurs responsabilités et clôturer le projet.

L’Évaluation finale du projet est le fil conducteur du COPIL de clôture. Les membres du COPIL ont préalablement pris connaissance de ses éléments et les valident durant la séance. Elles et ils valident également les actions à entreprendre quant au « reste à faire » (Ex : activités de type hypercare ; tickets ouverts chez le prestataire ; quand traiter les demandes ouvertes hors-périmètre etc.).

Traitement du reste à faire

Il s’agit d’une planification post-projet d’actions et d’améliorations qui encadre le cycle d’exploitation(cf. PLM – Product Life Cycle Management).

Clôture administrative

Il s’agit d’une liste de tâches à effectuer tant au niveau du classement des documents, que de la fermeture des espaces de collaborations, des outils de suivi du projet et des développements afin d’assurer la qualité de la clôture [RM5] du projet.

RETEX

Pilotage et Conduite du projet

Le pilotage (décisions stratégiques, par le mandant) et la conduite (décisions opérationnelles, par le chef de projet) du projet sont gérés et suivis tout au long de la durée du projet, en fur et à mesure de l’avancement de ses phases. Plusieurs tâches sont attendues de la part  de la ou du mandant, de la ou du chef de projet ou de l’équipe du projet, notamment :

Chaque projet fait l’objet d’un reporting régulier de la part du chef de projet, qui mentionne :
·         Le pourcentage d’avancement général du projet
·        
La météo du projet et sa tendance, selon trois niveaux :
      o   Soleil : le projet se déroule selon la planification en cours. Si certains problèmes peuvent être identifiés, ils n’ont pas
          d’impact sur le déroulement du projet.
      o  
Nuage : une dérive est constatée dans la planification du projet, impactant plus ou moins fortement les délais, les coûts                ou les ressources du projet. Des mesures correctives sont attendues pour mitiger les problèmes identifiés.
      o  
Pluie : le projet est à risque car la planification ne peut plus être respectée en l’état. Les travaux sont en général stoppés                dans l’attente d’une révision de la planification et/ou de la mise en place d’un plan d’action pour résoudre les problèmes              impactants.
·         Une description des faits marquants, des éventuels problèmes rencontrés et des prochaines étapes

4. Après-projet (exploitation)

Ce chapitre décrit la mise en exploitation de la solution et sa gestion.

Gestion en exploitation

Une fois la solution mise en service, le projet fait progressivement place à une période plus ou moins longue d’exploitation de la solution par le métier et par le Centre informatique.

En règle générale, les modalités de l’exploitation sont définies et validées en cours de projet et permettent une transition projet à exploitation en douceur. Ceci implique notamment que :

·         Les rôles et les personnes responsables de l’exploitation [LCHA1] ont été définies et seront correctement impliquées le moment venu.

·         Le budget d’exploitation a été correctement défini.

La gestion du budget d’exploitation répond à des critères précis. Ainsi :
    ·         Le budget d’une solution faisant partie intégrante du système d’information institutionnel de l’UNIL est pris en charge par le Centre informatique qui finance ainsi les coûts de licences et de maintenance auprès des prestataires externes ;
    ·         Le budget d’une solution spécifiquement implémentée pour un métier est pris en charge par ce dernier. Néanmoins, certains coûts de licence ou de prestation de maintenance peuvent être pris en charge par le Centre informatique.
Le budget des solutions implémentées par le métier pour le métier n’est pas pris en charge par le Centre informatique.

Différents types de maintenance

Une fois la solution en exploitation, plusieurs types de maintenance sont prévus.

Maintenance corrective

La maintenance corrective a pour but d’effectuer des corrections sur des anomalies de fonctionnement d’un système existant détectés en cours d’exploitation. Ces maintenances font l’objet de l’ouverture d’un ticket dans le système OTOBO via un contact avec le HelpDesk du Ci, et sont traitées en « best effort » par les équipes de développement concernées.

Maintenance évolutive

La maintenance évolutive a pour but d’apporter des modifications plus ou moins importantes à un système existant. Ces maintenances font l’objet d’une demande d’évolution du système d’information (DESI) et sont traitées et priorisées avant leur réalisation sous la forme d’un projet ou d’une mission selon la complexité de la demande.

Ressources utiles pour l’exploitation

Les ressources suivantes sont également utiles pour bien comprendre comment sont gérées les solutions du système d’information institutionnel de l’UNIL :

5. Implication du métier

Ce chapitre décrit les parties prenantes identifiées comme « métier » et leurs rôles.

Qui est le « métier » ?

La notion de « métier » est régulièrement utilisée dans notre documentation projet, mais aussi dans ce wiki. On entend par « métier » toute équipe, groupe ou autre entité, qui réalise un certain travail au quotidien. Cette notion s’applique donc autant aux facultés et services de l’UNIL, mais aussi à chaque entité qui les compose (secrétariat, affaires étudiantes, etc.).

Généralement, le « métier » sait comment il travaille, selon quels processus et quelles règles (explicites ou non) ; ce contexte doit pouvoir être compris et pris en compte par l’équipe du projet, et les solutions doivent y être adaptées.

Le « métier » est ainsi systématiquement représenté par un ou une « référent·e » dans le cadre d’un projet, qui agit en tant qu’agent du changement mais aussi comme porte-parole des utilisatrices et utilisateurs de l’organisation qu’il représente.

Tâches attendues du métier

Dans le cadre d’un projet, plusieurs tâches incombent au ou à la référent·e métier et aux parties prenantes de l’organisation impactée par le projet. Ces tâches s’étalent sur l’ensemble du cycle de vie du projet.


Ces tâches ont principalement pour objectif de définir et préciser les objectifs et les exigences vis-à-vis des résultats à fournir par le projet, mais aussi définir et valider les indicateurs qui permettront de vérifier que les résultats obtenus soient en accords avec les besoins et les attentes du métier.

De par leur importance pour la réussite du projet, il est essentiel que les représentant·es du métier impliqués dans le projet puisse consacrer le temps nécessaire à la réalisation de ces tâches.

Certaines tâches sont également attendues hors projet de la part du métier, notamment en phase de préinitialisation, avec la rédaction et le dépôt d’une Demande d’évolution du système d’information (DESI), ou après le projet lorsque la solution est en exploitation.

Phase d’initialisation

En phase d’initialisation, le « métier » a pour responsabilité de fournir toutes les informations utiles permettant de définir le périmètre du projet. Ceci implique notamment de :

Phase de mise en œuvre

En phase de mise en œuvre, le « métier » est impliqué principalement dans des tâches de documentation et de validation, notamment :

Il est également responsable d’engager les utilisatrices et utilisateurs finaux tout au long du projet, afin d’accompagner le changement au sein de son organisation. Ceci inclut notamment :

Clôture

En phase de clôture, le « métier » a pour tâche principale d’assurer que l’exploitation de la solution au sein de son organisation soit pleinement opérationnelle. Autrement dit, il doit avoir intégré le résultat du projet dans son quotidien.

Il participe également à la rétrospective et à l’évaluation finale du projet qui permettent de tirer des expériences précieuses sur le déroulement du projet, et qui fait partie intégrante de l’amélioration continue des équipes de projet.

Le temps et la charge de travail du métier impliqué dans un projet sont souvent sous-estimés. Ajouté aux tâches quotidiennes, c’est un effort supplémentaire parfois important à fournir, qui sera possiblement difficile de maintenir sur toute la durée du projet.
Il est donc fortement recommandé de bloquer des plages horaires dans son agenda qui soient dédiées entièrement au projet dès le début de celui-ci, afin d’assurer sa disponibilité lors des moments clés du projet et permettre d’en réduire sensiblement la durée.

 

6. Business Analyse

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7. Quality et testing

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8. Gestion du changement

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Annexe 1: Terminologie et acronymes

Ce chapitre va rappeler les définitions du vocabulaire et des acronymes spécifiques à la gestion de projet et aux techniques informatiques (à partir de 0) mais aussi à certains termes spécifiques (-X) afin d’avoir un référentiel commun accessible à tous. 
Dans le contexte de l'UNIL et du CI, ce référentiel supplante tout autre référentiel lexical.
Par exemple: la définition du terme "projet" ci-dessous supplante la définition d'un dictionnaire, pour ce terme, la définition doit être en accord avec la définition de la méthode HERMES.
Ce référentiel doit vivre et être mis à jour pour les besoins contextuels UNIL et marché.

La référence lexicale générale est le dictionnaire de la langue française, C'est le dictionnaire qui fait fois pour les définitions et les significations des termes,. Par exemple https://www.larousse.fr/ ou https://www.dictionnaire-academie.fr/
Note: En sociologie, la sémantique contextuelle est acceptée et étudiée selon son contexte. En français, les sémantiques officielles et contextuelles sont référencées dans le dictionnaire, par exemple le terme "char" ou le terme suisse "panosse", L'utilisation contextuelle d'une "définition sociale" hors du dictionnaire n'est pas conseillée.

La terminologie SAP standard est déjà documentée en ligne, pour des raisons d’efficacité, nous gardons ce lien comme référence : https://www.system-overload.org/sap/modules.html

Les acronymes des titres et rôles sont disponibles dans la page associée: Intervenants UNIL dans les projets

Réf.

Acronyme

Signification

Définition

-1

RESPECT

Respect dans les comportements

Le Larousse défini le respect comme suit :

« Sentiment de considération envers quelqu'un, et qui porte à le traiter avec des égards particuliers ; manifestations de ces égards »

 

Nos sentiments sont basés sur notre système de croyance propre, nos valeurs, nos expériences, notre culture et bien d’autres parties cachées de notre personne. Ces parties sont toutes liées entre elles avec de grosses influences les unes sur les autres.
De plus, cette définition lexicale ne permet pas d’assigner les comportements « homogènes » culturels (loi, règles), car elle induit des flous personnels à chacun.
Par exemple: En Allemagne, une personne peut rouler plus vite que 120km/h sur l'autoroute alors qu'en Suisse, c'est un délits.

La conséquence de ces paramètres est que le terme « respect » se retrouve galvaudé par tout un chacun.

 

Afin de pouvoir adresser cette problématique, nous allons nous pencher sur une définition plus sociologique du terme « respect » qui présentera cette définition :

« Fondamentalement, il existe deux types de respect : le respect sans évaluation et le respect avec évaluation (Darwall, S. L. (1977). Deux sortes de respect. Éthique, 88 : 36–49). "L'idée que toutes les personnes devraient être traitées avec respect simplement parce qu'elles sont des personnes" est un respect sans évaluation. C'est du respect avec évaluation quand on respecte quelqu'un parce qu'il a une compétence particulière. »

 

Déjà cette définition posera une difficulté, car dans nos croyances, la notion de respect ne comprend pas cette acceptation d’une évaluation tierce. Pourtant, cette évaluation est naturelle.
Note: Socrate considère qu'il faut être assez bon avec assez de connaissances sur un sujet pour se permettre un positionnement. C'est son approche de la démocratie qui été décrié. Pourtant, malgré le manque d'acceptation sociale, seul un expert peut évaluer un autre expert du sujet pour les raisons culturelles expliquées plus haut.

 

Du coup, l’auteur de cette étude défini le respect comme un comportement :

Une image contenant texte, capture d’écran, Police, nombre

Le contenu généré par l’IA peut être incorrect.

 

Dans le cadre de l’UNIL, il signifiera pour chacun de savoir :
1/ Utiliser les règles de communications décrites dans notre Wiki, afin de répondre aux 3 premiers points de la liste qui sont en accord avec le code de déontologie de PMI
2/ De respecter les différentes règles et lois auxquels nous sommes soumis en Suisse (Code Pénal, Code des Obligations, Droit d'auteur, LPers et dérivés, LUL et dérivés, autres), mais aussi les règles implicites décrites dans nos cadres de travail UNIL (Directives, méthodologies comme HERMES MPRO et PPRO, règles d'organisation de chaque groupe, autre)

 

La notion « d’honnêteté » bloquera tout fonctionnement décris de manière « floue » comme « politique ».
Note : Les définitions d’honnêteté et de politique posent les mêmes difficultés de divergences que le respect. Ce lexique sera complété plus tard selon le besoin. Dans cette attente, nous prendrons la définition de PMI pour l'honnêteté, ici plus haut.

 

0

HERMES

Méthode HERMES

Méthode de gestion de projet suisse. Cette méthode est une copie partielle de la méthode anglaise Prince2. Hermès est principalement utilisé dans les organisations étatiques Suisse.

1

SDP, OTP ou WBS

organigramme des tâches du projet ou Work Breakdown Structure

En français, un WBS est la « Structure de répartition du travail ». C’est un organigramme des activités du projet trié par thèmes et/ou départements.

La méthode Hermès définis plusieurs scénarios standards qui sont des WBS séquencés.

2

Planning VS Schedule (EN)

Plan(nification) VS Planning (FR)

En Français, le « Planning » (organisation/emploi du temps) et le « Schedule » (calendrier/planning) sont le même mot : « planning ».

Définitions françaises du mot Planning :

·         Organisation d'un plan de travail, emploi du temps, programme de travail.

·         Dans une entreprise, une administration, service chargé d'ordonnancer et de lancer un travail.

·         Tableau représentant la prévision d'emploi d'un ensemble de personnels ou de machines.

 

Les différences de signification :

·         Le « Planning », ou Plan(ning), répond aux questions « quoi ? » et « comment ? ».
Des livrables possibles sont un scénario Hermès, un diagramme BPMN des activités du projet ou un diagramme de PERT construit sur la base du WBS qui permettent de lister les tâches nécessaires ainsi que leurs dépendances entre elles.

·         Le « Schedule », ou Plan(nification), répond aux questions « qui ? » et « quand ? »
Des livrables possibles sont un plan d’action ou un diagramme de GANTT construit sur la base du « Planning » avec les estimations des durées des tâches, cela permettant d'avoir une vision des activités dans le temps.


3

KPI

Key Process Indicator

Un KPI, ou indicateur de processus clef, est une valeur définie permettant de mesurer une performance et de suivre son évolution dans le temps.

Par exemple, l’agilité SCRUM utilisera les points poker assignés aux sujets du Sprint pour mesurer la performance d’une période de réalisation.

4

ROI

Return on Investment 

Le ROI, retour sur investissement en français, est la valeur attendue des résultats d’un projet. C’est une notion financière qui se veut être calculable.

Définition de ROI d’une source Web : « La formule générale du retour sur investissement est : (gains – coûts de l’investissement) / coûts de l’investissement.
La durée de rentabilité est le temps nécessaire pour que la mise de départ puisse être récupérée (retour sur investissement égal à zéro). »

Dans les faits, le ROI n’est pas toujours calculable directement car certains gains ne sont pas facilement mesurables. Certaines données détaillées ne sont pas (encore) récoltées voir non récoltables. 

Par exemple :

·        - Un gain de qualité du logiciel amenant moins de demandes de modification des utilisateurs ;

·        - Un gain de qualité avec du monitoring assurant une proactivité à maintenir les sites en ligne ;

·        - Une nouvelle interface graphique plus intuitive réduisant le nombre de demandes de support ;

·        - Une meilleur communication grâce à un alignement faisant gagner du temps lors des diverses séances ;

·        - Une page web qui charge plus vite ou une structure des données plus intuitive afin de conserver l’attention des utilisateurs ;

- Ou simplement que la perception de différentes personnes permet de ne pas percevoir de ROI sur certains sujets comme la qualité.

Ce ROI est défini par le demandeur dans la fiche DESI décrivant la demande de projet sous l’appellation « Valeur ajoutée ».

Pour les cas non mesurables, il faut trouver un autre KPI afin de mesurer le gain ou la différence avant la livraison.

5

CSF

Critical Success Factors 

Les CSF, facteurs critiques de succès, sont les besoins « minimaux » attendu par le demandeur.

Ils constituent le cahier des charges minimum.

6

MVS

Minimum Viable Solution

Une solution minimale viable est la solution la plus simple (et la moins coûteuse) qui contient néanmoins tous les composants de base identifiés comme nécessaires et peut donc être pilotée efficacement. C’est l’appellation logicielle d’un MVP.

7

MVP

Minimum Viable Product 

Le MVP est le produit viable minimum. En termes de réalisation, cela signifie que les fonctions minimums à rendre le produit viable sont livrées. Cette notion est clef car elle permet une organisation itérative dans les projets et les maintenances.

L’organisation itérative permet de livrer le plus rapidement possible une valeur ajoutée aux utilisateurs.

Le MVP est très rarement un « produit final ». Le plus souvent, c’est le produit remplissant uniquement les CSF de la demande initiale ainsi que les contraintes annexes comme la sécurité.

Pour donner un exemple plus concret et visuel, le MVP d’une voiture correspond à l’intégrations des pièces du châssis, des roues et du moteurs permettant aux véhicules de fonctionner techniquement selon la demande initiale. Pour autant, ce produit ne peut pas être commercialisé car il ne répond pas aux contraintes additionnelles comme les législations en place par exemple.

Pour un logiciel informatique, le MVP serait le site et les fonctions métiers du site. Certaines fonctions de sécurité et d’intégration dans le Système d’information sont à ce stade encore manquant.

Le MVP se différencie d’un PoC étant donné que sa réponse est pleine et entières vis-à-vis des critères minimaux de bon fonctionnement.

8

DoR

Definition of Ready 

Le DoR, définition de prêt (à réaliser), est une liste de vérification des besoins nécessaires à commencer une tâche. Cela assure de ne pas démarrer sans les conditions nécessaires à la réalisation d’une tâche ou activité.

9

DoD

Definition of Done 

Le DoD, définition de fait (ou réalisé), est une liste de vérification des CSF ou résultats attendus de l’activité. Cela permet d’assurer que l’activité a été réalisée sans oublier de détails importants à la qualité de la livraison.

10

BDD

Business Driven Development 

Le BDD, développement orienté métier, est un concept de développement informatique ou la réalisation se tourne vers la satisfaction des besoins du métier.

L’approche Hermès assigne le métier au rôle de mandant afin d’assurer la satisfaction du métier ; Hermès est donc aligné avec le BDD.

11

TDD

Test Driven Development 

Le TDD, développement orienté tests, est un concept de développement informatique ou la réalisation se tourne vers la satisfaction des besoins de qualité du livrable en définissant non pas des spécifications métiers mais directement les cas de tests des résultats attendus.

Le TDD est totalement compatible avec le BDD. Le TDD permet d’optimiser la charge administrative de la gestion de projet en orientant les spécifications vers la validation des livrables par des tests

Optimisation : Des spécifications métiers de grande qualité vont définir les attentes en incluant les informations de vérifications de ces attentes avec des cas de tests ou des DoD

12

DDD

Domain-Driven Design 

Le DDD, conception pilotée ou orientée par le domaine en français, est une technique de conception de logiciel que l’on peut résumer à architecturer la solution afin de représenter le métier et ses processus plutôt que de coder les fonctions du métier dans un bloc. C’est une forme de modularité qui nécessite une architecture technique.

13

QA

Quality Assurance 

Le QA, assurance qualité, est une notion pour englober l’ensemble des efforts à faire pour assurer la qualité d’un produit ou d’un service : tests, DoD, monitoring ou tout autre mesure.

Dans un projet Hermès, le QA se limite aux vérifications de qualité (QC) définis dans le projet, par exemple sur la base des CSF ou des attentes définies par des contraintes extérieures ou internes au projet, du point du vue d’un chef de projet. Un rôle de Gestionnaire de la qualité et des risques a la charge de la qualité transverse du projet.

Pour avoir plus de détails, voir le concept de plan de qualité.

14

Sprint

 

Un Sprint est une unité de temps de réalisation qui se situe entre 1 et 4 semaines. Cette unité soutient la notion de réalisation itérative tout en permettant un contrôle régulier des niveaux d’avancement dans les tâches à faire.

Les équipes de développement en interne utilisent des Sprints d’une valeur de 2 semaines

Le pôle projet en interne utilise des Sprints d’une valeur de 1 semaine.

15

RAM (RASCI et RACI ou DACI)

Responsibility Assignment Matrix

Le RAM (Responsibility Assignment Matrix) est une matrice d’assignation des rôles et responsabilité de chacun

Le RAM est le nom général. Les nom, RASCI et RACI, sont les noms issus des rôles assignés :

Il est envisageable d’enrichir cette matrice avec d’autres rôles à préciser

La matrice DACI propose une autre organisation comparable mais moins « populaire/usité » :


Pour la comparaison :

·         Driver = Responsible

·         Approver = Accountable

·         Contributor = Support & Consulted

·         Informed = Informed

16

SPOC

Single Point of Contact 

Le SPOC est le point d’entrée des communications et demandes selon le contexte. C’est l’entité à charge de trier, filtrer et rediriger les sujets aux bonnes personnes.

Le PMO est le SPOC pour les demandes de nouveaux projets.

17

PLM

Product Lifecycle Management 

La gestion du cycle de vie d’un produit est un cycle en boucle fermé pour la gestion d’un produit. Il part de l’idée en passant par sa conception, sa réalisation, sa mise en service, son support et sa retraite (ou remplacement) qui retombe ensuite sur l’idée. Cette approche intègre la maintenance et le support nécessaire à l’exploitation de la solution à l’inverse du projet qui lui livre des informations à cette phase de maintenance sans être une partie prenante active au bon fonctionnement de cette phase cruciale qui correspond au début de la vérification du ROI du produit réalisé pendant le projet.

18

UaT

User at Test

La notion d’UAT signifie qu’aucun produit ne peut être considéré comme validé tant que les utilisateurs finaux n’ont pas fait eux-mêmes les tests d’acceptation du produit et validé par eux même.

Le rôle des testeurs est donc d’assurer la qualité du produit avant le passage du métier afin de garder des coûts de qualité maitrisés par l’entité.

19

PBS

Product Breakdown Structure 

En français un PBS est la « Structure de répartition (des fonctions) du produit ». C’est un organigramme des fonctions du produit trié par thèmes et/ou modules. C’est comparable à un WBS mais sur une vue du produit ou service.

20

ITSM

Information Technology Service Management 

L’ITSM, la gestion du service IT, représente les bonnes pratiques de gestion d’un département IT. La méthodologie ITIL décrit ces bonnes pratiques en s’orientant sur la maintenance, la qualité du service et l’intégration des projets. ISO-9001 :2015 propose une vue compatible incluant les projets.

21

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

ITIL est un ensemble de bonnes pratiques conçues pour aider une organisation à tirer une valeur optimale de l'informatique (projets, maintenances et opérations) en alignant les services informatiques sur la stratégie métier.

22

DRP

Disaster Recovery Plan 

Le DRP, ou plan de secours en français, est le plan de gestion mis en place en cas désastre. Ce plan peut posséder plusieurs scénarii comme la méthodologie HERMES.

23

BCP

Business Continuity Plan 

Le BCP, ou plan de continuité métier ou des opérations, est le plan de secours utilisé en cas d’évènements non planifiés impactant les services aux utilisateurs finaux.

24

SWOT

Strength, Weakness, Opportunity & Threat 

Le SWOT est une matrice d’analyse des risques classant les risques selon leurs impacts comme le nom de la méthode le donne : force, faiblesse, opportunités, menaces.

25

MoSCoW

Must, Should, Could & Would 

La méthode de MoSCoW est une méthode de priorisation selon l’importance :

·         Must : doit être

·         Should: devrait être

·         Could: pourrait être

·         Would: ne sera pas

26

KISS

Keep, Improve, Start & Stop

La méthode KISS permet de prioriser les sujets selon les critères : garder, améliorer, démarrer ou arrêter.

La matrice KISS est très proche d’une matrice MoSCoW

27

KISS!

Keep It Simple, Stupid!

Le principe de KISS! Est de garder les choses assez simples pour :

·         Que tout le monde ait accès à l’information (documentation)

·         Que les sujets soient facilement maintenables (développement)

o   Eviter de produire de gros blocs logiciels ayant une sur-inflation de fonctionnalités qui pourraient être plusieurs solutions

o   Eviter de produire des solutions dont seul quelques élus pourront faire la maintenance

28

CRUDE

Create, Update & Delete 

Un CRUDE est un terme technique signifiant que des opérations sont faites sur les données en base de données.

C’est un terme le plus souvent utilisé en BA ou en QA pour définir l’action à développer ou à tester.

29

BDD ou DB

Base de données ou Data Base en anglais

Lieu de stockage des données dans un format technique utilisé par les applications.

30

CMS

Content Management System

Un gestionnaire de contenu permet de pouvoir facilement créer, éditer, collaborer et publier du contenu digital.

31

ERP

Enterprise Resources Planning

Un ERP est un applicatif qui permet de suivre et automatiser les processus de l’entreprise.

Pour la gestion de projet, Orchestra est qualifiable d’ERP.

32

Baseline 

Ligne de base

Cette ligne est une représentation des contraintes initiales du projet (plan et planning) servant de référence afin de pouvoir adapter le pilotage du projet et de rester dans les plans tels que définis, tout en vérifiant que le projet reste dans les marges définies selon son avancement.

33

RT(F)M

Read The (Fucking) Manuel

Initialement c’est une boutade de développeur, mais le terme se généralise facilement dans des équipes CI quand les sujets sont bien documentés.

34

Kanban

Tableau de suivi

C’est une manière de suivre les activités d’un WBS ainsi que leur statut. Ces activités sont découpées selon leur niveau :

·         Epic : c’est le niveau le plus haut. Il peut contenir tous les types de cartes. Il est conseiller de ne pas y imbriquer trop d’autres Epics selon le principe KISS !

·         User Story : C’est le niveau qui décrit les cas d’utilisations, cela correspond au diagramme UML « Use-Case ». Une user Story ne devrait contenir que des Features et des Tasks

·         Feature: C’est la fonction à réaliser, elle peut contenir des Tasks.

·         Task: C’est une action simple à réaliser comme par exemple préparer une base de données.

35

Backlog

Liste des tâches

Une liste ordonnée et hiérarchisée des caractéristiques du produit souhaitées par le client et les missions à réaliser par l’équipe.

36

Burn Up/Down chart(s)

Diagrammes de consommation

Ce sont 2 représentations de la charge de travail :
consommée (Down) par l’équipe ou à consommer (Up) sur le Sprint

37

Release

Version

Une Release est une nouvelle version du logiciel apportant ses corrections, modifications ou améliorations.

38

SIPD

Sûreté de l'information et protection des données

Ce concept vient de la méthodologie Hermès. Il reprend les notions de DRP voir BCP (CISO UNIL) tout en y intégrant les notions de sécurité.

Cette approche groupée reste difficile à appréhendez pour les novices en matières d’ITSM

39

Agile

Méthode agile

 

L’agilité est une approche d’organisation d’une équipe de développement centrée sur l'humain et la communication. Ce qui signifie que cette méthodologie possède une dépendance clef à l’application de ses valeurs.

Beaucoup des pères fondateurs ont renié le manifeste agile du fait des travers liés aux manques d’applications des valeurs dans les entités

40

Pjt

 Projet

Un projet est une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique, selon PMI.

Sur deux projets similaires en tout, le 2e est un processus.

Dans le cas de différences, le 2e est une variante donc un projet.

Les scénario Hermès sont des tentatives de conversion de projet « similaires » en processus. Or selon les caractérisations Hermès actuelles, ou les définitions internes, ces scénarios sont au mieux des optimisations pour la gestion de projet.  

Une optimisation efficace marché est de transformer l’ITSM afin d’avoir les processus nécessaires pour la partie « Run », et de la compléter des cas d’usages de « Build ». Le traitement de la demande suit un processus, la réalisation de la demande elle suit un mode de gestion de projet adapté (Scénario Mission par exemple)

41

Pcs

 Processus

Un processus est une activité répétitive qui est documentée et facile à reproduite et enseigner.

Un processus doit pouvoir faire référence au terme « RTFM ».

42

QC

Quality Control

Le contrôle qualité est la partie réalisation du QA. Il est donc théoriquement impossible de faire un QC « de qualité » sans avoir fait un QA.

Le concept de test générique est un QA pour un scénario du type « de développement IT » dans Hermès. 

43

MTBF

Mean Time Between Failure

« MTBF est le temps écoulé prévu entre les pannes inhérentes d'un système mécanique ou électronique pendant le fonctionnement normal du système. Le MTBF peut être calculé comme la moyenne arithmétique (moyenne) du temps entre les pannes d'un système. Le terme est utilisé pour les systèmes réparables, tandis que le temps moyen jusqu'à panne (MTTF) désigne le temps prévu jusqu'à panne pour un système non réparable. » (Source Wiki)

44

MTTR (1)

Mean Time To Recovery Repair

« Le temps moyen de réparation (MTTR (1)) est une mesure de base de la maintenabilité des éléments réparables. Il représente le temps moyen nécessaire pour réparer un composant ou un appareil défaillant. » (Source Wiki)

45

MTTR (2)

Mean Time To Recovery

« Le temps moyen de récupération (MTTR (2)) est le temps moyen qu'il faudra à un appareil » ou service « pour se remettre d'une panne. Les exemples de tels dispositifs vont des fusibles à réarmement automatique (dont le MTTR serait très court, probablement quelques secondes), à des systèmes entiers qui doivent être réparés ou remplacés. » comme des applications informatiques (Source Wiki)

46

6 s

Six Sigma 

« 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus » (Source Wiki)

47

DPRO

Directive Projet

La DPRO est pilotée par la PMO et formalisée à l’aide des directives CI-UNIL. La DPRO formalise l’utilisation d’Hermès comme méthode de projet.

48

MPRO

Méthode projet

La MPRO est pilotée par l’équipe DSM-PRO, dans le respect de la DPRO, avec comme objectifs principaux d’augmenter la qualité dans la gestion de projet et de réduire les investissements temporels des chefs de projets dans des tâches répétitives par la mise en place et utilisation de standards de gestion communs. Hermès utilise la notion de scénarii pour trier ces standardisations pour les projets.

La MPRO peut aussi être améliorer par le biais de standards plus orientés pour les besoins de l’organisation permanente ; par exemple la manière de mettre en place ou de communiquer avec les outils des projets. 

49

PoC ou POC

Proof of Concept 

Le PoC, « preuve de concept » traduit, ou en français un « prototype », est la maquette permettant de vérifier la viabilité d’une demande. Cette notion permet de découvrir les difficultés, possibilités ou limitations techniques liées à une idée.

En informatique, la maquette réalisée sera peu fonctionnelle mais permettra aux équipes de valider la capacité de réalisation et le rendu final à moindre coût que le projet partiel voir entier.

50

EPT, ETP ou FTE

Equivalent Temps Plein ou Full Time Equivalent

Cette notion correspond à une charge de travail à 100% selon les normes contractuelles du Fort défini. Pour l’UNIL c’est le Canton de Vaud avec 42h par semaine comme ETP.

51

BPM(N)

Business Process Model (and Notation)

C'est-à-dire « modèle de procédé d'affaire et notation », est une méthode de modélisation de processus d'affaires pour décrire les chaînes de valeur et les activités métier d'une organisation sous forme d'une représentation graphique

52

PM

Project Management

Management de Projet

53

PV

Procès-Verbal

Le compte rendu officiel de la séance est appelé PV.

54

SI ou IS

Système d’information ou Information System

Cette notion défini l’ensemble des produits et services nécessaires à la gestion des informations. De nos jours, cela représente la liste des biens et services gérer et fourni par le CI à ses utilisateurs.

55

URL

Uniform Resource Locator

Adresse Web (ex. https://www.unil.ch)

56

N/A

Not Applicable

Cette notion est utilisée dans la documentation pour qualifier l’inutilité d’un sujet.

57

O(S)FA

One (Size) Fits All

C’est une notion d’industrialisation disant qu’un seul produit ou service peut répondre aux besoins de tous.

58

DMS ou GED

Document Management System ou Gestion Electronique de Document

Un DMS, ou une GED, est un système informatique proposant un ensemble de fonctions liées à la gestion des documents. De manières non exhaustive, les principales fonctions sont :

·         Gestion des versions

·         Processus de validation d’un document

·         Processus de publication d’un document

59

IHM

Interface Homme (ou Humain) Machine

L’IHM est l’ensemble des composant visuels ou autre qui permettent l’interaction entre l’utilisateur et la machine (PC)

60

PC

Personal computer

En français, c’est un ordinateur.

61

OS

Operating System

L’OS est l’ensemble des composants logiciels permettant l’interaction avec l’ordinateur.

Les OS connus sont : Windows, MacOS, Android

62

PjtS

Projet (simple)

Voir la définition d’un projet (Ref 40) pour le côté général.

 

Un projet simple est un projet dont les liens entre les activités / tâches est de nature simple :

  • Fin-début
  • Début-début
  • Fin-Fin
  • Début-fin

63

PjtC

Projet (Complexe)

Voir la définition d’un projet (Ref 40) pour le côté général et d’un projet simple (Ref 62) pour les cas simples.

 

Un projet complexe est un projet dont les liens entre les activités est de nature complexe :

  • Dépendances nécessaires entre les tâches en cours de réalisation

Dans le cas où ces liens fort n'existent que de manière sporadique, nous parlons d’un projet simple. 

64

Pg

Programme (pour les projets)

Un programme est un groupe de projets connexes gérés de manière coordonnée pour obtenir des bénéfices que leur gestion individuelle n'apporterait pas, selon PMI.

Voir la définition d’un projet (Ref 40) pour le côté général.

65

PgS

Programme (simple)

Voir la définition d’un programme (Ref 64) pour le côté général et d’un projet simple (Ref 62) pour les cas simples.

La définition du programme simple est celle d’un projet simple où le mot « activités / tâches » pour le projet devient « sous-projet » pour le programme.

 

Un programme simple est un projet dont les liens entre les sous-projets est de nature simple :

·         Fin-début

·         Début-début

·         Fin-Fin

·         Début-fin

66

PgC

Programme (Complexe)

Voir la définition d’un programme (Ref 64) pour le côté général et d’un programme simple (Ref 63) pour les cas simples.

La définition du programme complexe est celle d’un projet complexe où le mot « activités / tâches » pour le projet devient « sous-projet » pour le programme.

 

Un programme complexe est un projet dont les liens entre les sous-projets est de nature complexe :

·         Dépendances nécessaires entre les sous-projets en cours de réalisation

·         Ces dépendances peuvent être entre des de nature simple entre les activités / tâches des sous-projets

Ces dépendances peuvent être matérialisées avec des dépendances entre des releases des sous-projets par exemple. 

67

PDS

Point De Situation

C’est une séance pour faire l’état de l’art, entre plusieurs acteurs, de l’évolution d’une situation

68

SAP ACTIVATE

 

C’est la méthodologie de projet de SAP

69

BP (SAP)

Business Partner

C’est une notion de base de SAP. Toutes les actions SAP sont liées à des BP qui endossent un rôle dans les processus financiers.

69 bis

BP (générique)

Best Practice

L’ensemble des expériences faites et documentées au format d’un processus.

Dans SAP, c’est implémenté au travers d’un scope item. 

70

HANA

High performance ANalytic Applicance

Une « Appliance » de SAP, une combinaison hardware et software, optimisée pour tirer parti des technologies les plus récentes en matière de processeurs multicœurs et de mémoire vive.

71

ECC

ERP Central Component

Version de SAP actuelle basée sur le système SAP R/3.

72

PSM-FM

Public Sector Management - Funds Management

Module SAP de gestion des processus budgétaires et de l’exécution budgétaire dans S/4HANA faisant partie de l’industrie secteur public.

73

PS

Project System

Module SAP concernant la gestion des projets dans SAP ; il permet d'effectuer les actions fonctionnelles suivantes : Structuration des projets. Suivi de coûts et budgets. Planning et calendrier.

74

EC-PCA

Entreprise Controlling - Profit Center Accounting

Module SAP de la Comptabilité des Centres de Profits.

75

HCM

Human Capital Management

Module et ensemble de solution SAP couvrant les processus HR dans les solutions ECC et S/4 comme l’administration HR, le traitement des salaires, la gestion des temps et absences, etc.

 

76

LoB

Line of Business

Regroupement de fonctionnalités proposé par SAP dans S/4HANA afin de couvrir une famille de processus ou un domaine d’entreprise.

 

77

SAC

SAP Analytics Cloud

Solution cloud proposée par SAP pour gérer les processus de planification budgétaire et le reporting

 

78

WRICEF

Workflow Reporting Interface Conversion Enhancement Form

Correspond à la typologie du développement envisagé dans un domaine :

- Workflow (processus et étapes d’acceptation, validation)

- Reporting (tous éléments de restitution)

- Interface (scénario d’intégration avec d’autres applicatifs comme SYLVIA p.ex.)

- Conversion (tout programme effectuer dans le cadre des reprises de données)

- Enhancement (programme couvrant une fonctionnalité particulière non standard)

- Form (formulaire, ou tout document/correspondance devant être généré et imprimé depuis SAP

 

79

SCI

Système de Contrôle Interne

 

80

SAP

Systems, Applications and Products

Par abus de langage le nom utilisé pour désigner un progiciel de gestion intégré développé et commercialisé par l'éditeur de ce produit (SAP AG)

81

LPD

Loi sur la protection des données

 Loi Suisse

82

nLPD

Nouvelle Loi sur la protection des données

 Mise à jour de la Loi Suisse

83

CCP

Comité de coordination des projets

Organisation de projet

84

Ci

Centre Informatique UNIL

Organisation Permanente

85

DESI

Demande d’Evolution du Système d’Information

Document initial pour la demande de création du projet

86

DEV-INT

Pôle Développement et Intégration

 

87

DSM

Division des développements des Solutions Métiers

 

88

FRAT

Fiche de Registre des Activités de Traitement

 

89

MPRO

Méthodologie Projets

Organisation de projet

90

OJ

Ordre du Jour

 

91

PAT

Personnel Administratif & Technique

Le personnel UNIL qui ne fait pas parti du corps enseignant

92

PPRO

Pôle Projets

 

93

RGPD

Règlement Général sur la Protection des Données

 

94

SI ACAD

Système d’Information Académique

 

95

SI UNIL

Système d’information de l’UNIL

 

96

TransNum

Initiative Transition numérique

 

97

UNIL

Université de Lausanne

 

98

DCSR

Division calcul et soutien à la recherche 

 

99

RDP

Revue de projets

 

100

PDI

Plan directeur informatique

 

101

SDM

Schéma directeur métier

 

102

RGE

Règlement Général des études

 

103

SLCM

Student Life Cycle Management

 

104

BaS ou SBX

Bac à Sable ou SandBoX

C'est un environnement technique de notre plateforme SAP qui tient principalement un rôle d'un environnement de post-production pour des raisons de sécurité, mais au besoin, il peut tenir un rôle de pré-production pour tester les paquets de release à déployer ou de test de dev pour régler des conflits de version des composants SAP

105

 SPO

 

C'est une procédure de gestion des versions de SAP qui inclus une analyse d'impacts et d'autres standards de qualité.

106

Grooming

 

 

107

Sprint Planning

 

Séance de planning pour les activités qui seront réalisées pendant la durée du Sprint

108

Sprint Review 

 

Séance de revue des activités réellement réalisées pendant la durée du Sprint

109

(Daily) SuM

(Daily) Stand-up Meeting 

Séance de suivi (quotidienne), de la méthode Agile SCRUM, qui selon la méthodologie se passe debout afin de forcer les participants à aller à l'essentiel. le plus vite possible

110

Sprint Retrospective 

 

 Séance d'analyse afin de pouvoir tirer les expériences sur la période de temps écoulée, cette séance liste le bon, le moins bon et les actions d'amélioration à mettre en place

111

Backlog Review / Refinement


C'est une activité, qui peut se faire dans une séance, de revue et priorisation des sujets ouverts du Backlog.

112

DoS

Definition of Small

La définition de petit est une notion qui adapte le périmètre de l'activité à la période de temps allouée pour sa réalisation, ou Sprint.

113

Agile SCRUM


C'est l'une des méthodologies Lean, elle est adaptée à la gestion d'une équipe de développement pour un backlog

114

Agile SAFe

Scaled Agile Framework

C'est l'une des méthodologies Lean, elle est adaptée à la gestion d'un portefeuille de projet

115

Lean


Lean est l'une des méthodologies de gestion, notamment pour les projets. C'est la méthodologie mère des différentes méthodologie Agiles.

116

IceBox


"la boite à glaçon", c'est un terme anglais américain signifiant "en attente".

C'est la seule exception de traduction qui sera traité dans cette liste. 

117

HPC

High Performance Computing

Le calcul haute performance (HPC) permet de traiter les données et d'effectuer des calculs complexes à des vitesses élevées.

118

Dev Full-stack


"Un développeur Full Stack est quelqu'un de familier avec toute la stack technique et qui a les compétences pour faciliter le travail de ses collaborateurs".

Cela signifie réellement que le développeur connait les technologies avec lesquels il travaille et ne représente pas une surcharge pour ses collaborateurs techniques.
En Français, ces acteurs portent le nom d'architectes voir de directeurs techniques.
 

119

SRE

Site Reliability Engineering

La SRE est la mise en œuvre pratique de DevOps

120

DevOps

Development & Operations

"DevOps repose sur une culture de la collaboration entre développeurs et équipes opérationnelles, qui partagent les responsabilités et combinent le travail. Il améliore l'efficacité des équipes et permet d'accélérer les transferts de tâches et la création de code conçu pour un environnement d'exécution spécifique."

121


Matrice d'Eisenhower

Cette matrice est similaire aux méthodes MoSCoW & KISS, elle sert à la priorisation des activités selon des critères d'urgence et d'importance:

  • Une tâche est urgente quand celle-ci doit être traitée le plus rapidement possible.
  • Une tâche est importante quand celle-ci contribue à la réalisation de vos objectifs à court, moyen ou long terme.

Ce qui nous donne la matrice de 2 par 2 suivante:

  • Urgent et important : Ce sont les tâches que vous devez traiter le plus rapidement possible.
  • Important et non urgent : Ce sont les tâches que vous planifiez dans votre calendrier
  • Urgent mais non important : Ce sont les tâches que vous déléguez
  • Ni urgent ni important : Ce sont les tâches que vous éliminez ou limitez

122

ABCDE

Méthode ABCDE

Cette méthode est similaire aux méthodes MoSCoW, KISS et à la matrice d’Eisenhower, les tâches sont triées sur la base de paramètre d'importance, optionnalités, délégation et élimination:

  • A = Les Tâches très importantes :  sont celles que vous devez absolument faire. Ne pas les faire peut avoir de graves conséquences.
  • B = Les Tâches importantes : sont celles que vous devez faire, une fois que vous avez accompli les tâches très importantes. Ne pas les accomplir n’aura que des conséquences mineures.
  • C = Les Tâches optionnelles : correspondent aux tâches que vous pouvez faire si et seulement si les tâches de la catégorie A et B sont terminées. Ne pas les faire, n’a pas vraiment de conséquences négatives.
  • D = Les Tâches à déléguer : sont celles que vous transférez à d’autres personnes pour vous libérer du temps. 

La délégation est un art comme d'autres sujet, il ne sera pas aborder dans cette liste.

  • E = Les Tâches à éliminer : sont toutes les tâches que vous devez éliminer de votre to-do list, soit parce qu’elles ne vous sont d’aucune utilité ou parce qu’elles ne sont plus pertinentes.

Pour bien appliquer cette méthode, veillez à avoir relativement peu de tâches dans les catégories A et B en comparaison des catégories C, D et E. 

123

RICE

RICE Scoring

Cette méthode est similaire aux autres mais sur la base des paramètres Reach, Impact, Confidence et Effort.

  • Reach: une estimation du nombre de personnes que votre initiative atteindra dans un laps de temps donné. C'est un paramètre centré sur les utilisateurs finaux.
  • Impact: la manière dont les personnes atteintes seront affectées en tant qu'individus. On défini cela sur une échelle:
    • 3 = impact massif
    • 2 = impact élevé
    • 1 = impact moyen
    • 0,5 = impact faible
    • 0,25 = impact minimal
  • Confidence: un indice de confiance en pourcentage que l'objectif est atteignable, idéalement sur des données d'expériences passées, sinon sur une sentiment de confiance. Supérieur à 80% est une confiance élevée alors qu'inférieur à 50% est un "moon shot", les priorités sont ailleurs.
  • Effort: C'est l'estimation de la charge de travail en jour homme; cela informe indirectement sur la complexité de la tâche.

Le Score est alors calculé: (Reach x Impact x Confidence) / Effort

124

Kano

Kano Model

Ce modèle porte le nom de son créateur Noriaki Kano.

Ce modèle va permettre de trier les qualités des fonctionnalités (attractivité, proportionnalité et nécessité) sur 2 axes (satisfaction et présence de la fonction).

Afin de comprendre le modèle, il faut clarifier les définitions:

  • attractivité: représente les caractéristiques que les clients/utilisateurs percevront comme allant au-delà de leurs attentes et étant différenciateurs des concurents.
  • proportionnalité: classe les fonctionnalités qui, plus elles seront développées et abouties, plus elles généreront de la satisfaction
  • nécessité (obligatoire): Représente sans surprise le minimum attendu par les clients pour résoudre leurs problèmes. Sans elles, le produit leur est pratiquement inutile.

Un tel modèle se comprends mieux dans sa représentation graphique:

image.png

Et se prépare sur la base d'une liste de fonctions trié dans une matrice:

image.png

Les autres méthodes sont plus faciles à l'utilisation.

125

Priorisation

Priorisation (des tâches)

L'action "d'Accorder une importance préférentielle à quelque chose ou à quelqu'un".

Il existe plusieurs moyen d'effectuer cette action. Cette liste référence des méthodes préférées de par leur aspects tangibles. Ce référencement est non exhaustif, une recherche google vous permettra d'en trouver d'autres.

 

Les méthodes peuvent être adaptée ou combinée selon le besoin. Dans le cas d'un projet nécessitant une priorisation spécifique ou retravaillé depuis les méthodes, merci de vous référer au chef de projet qui lui même se réfèrera au PMO en cas de besoin.

 

126

BaU

"Business as Usual"

Signifie que l'activité est vue comme régulière et une tâche quotidienne qui ne nécessite plus de suivie spécifique comme au travers d'une gestion de projet par exemple.

127

SLA

Service Level Agreement

Le SLA est le niveau de service offert au client pour la gestion des incidents pouvant impacter le fonctionnement du service. Il fournit une partie des réponses  contenues dans les plans BCP et DRP.

128

GTI

Garantie de Temps d’Intervention

C'est le temps de prise en compte de l'incident

129

GTR

Garantie de Temps de Rétablissement

C'est le temps nécessaire à la résolution de l'incident pour un retour au service normal

130

PDMA

Perte de Données Maximale Admissible

C'est en générale l'ensemble des données perdu depuis le dernier back-up.

131

RPO

Recovery Point Objective

C'est un point de mesure calculé du nombre de données perdu sur la période précédent l'incident

132

RTO

Recovery time objective

C'est le terme anglais pour le GTR.

133

PMI

Project Management Institute

c'est une entité spécialisé dans la gestion de projet qui propose divers certification et le PMBoK

134

PMP

Project Management Professional

c'est l'une des certification de PMI

135

PMBoK

Project Management Body of Knowledge

c'est le livre des connaissances de gestion de projet proposé par PMI

136

BABoK

Business Analysis Body of Knowledge

c'est le livre des connaissances d'analyse métier proposé par IIBA

137

IIBA

International Institue of Business Analysis

c'est une entité spécialisé dans la gestion de projet qui propose divers certification et le BABoK

138

WIP

Work in Progress

Travail en cours dans une colonne d'un board Kanban

139

SMART

Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound

La méthode SMART consiste à identifier des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs sur une période définie.

 

140

CAPM

Certified Associate in Project Management

c'est l'une des certification de PMI

141

FYI

For Your Information

Pour votre information

142

FA

For Action

Pour action

143

Esprit d'équipe

cohésion de groupe

C'est ce qui permet le proverbe "Teamwork is Dreamwork" signifiant "le travail en équipe est un travail de rêve".

Avant tout, c'est un ensemble de savoir-être et de savoir-faire qui permettent d'instaurer la confiance, incluant le savoir gérer les différences et les crises. 

Par exemple, voici les 10 conseils pour instaurer un bon esprit d'équipe.

144

DESC

Décrire, Exprimer ses émotions, Spécifier des solutions, conséquences et Conclusion

La méthode DESC est un outil pour la réalisation des rétrospectives dans un esprit d'équipe, mais aussi pour la gestion des conflits.

image.png

La page peut référencer d'autres méthodes pour les gestions de conflits.

145


Portefeuille (de projets)

Un portefeuille est défini comme un ensemble de projets, programmes, portefeuilles subsidiaires et opérations gérés en tant que groupe dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques, selon PMI.

Voici une figure qui schématise ces liens:

image.png


146

CVE

Common Vulnerabilities and Exposures

Accompagné d’un chiffre et d’une année, il permet aux chercheurs et entreprises de retrouver cette vulnérabilité partout.

C’est une référence unique, heureusement internationale. Il est collecté et documenté par le DHS/CISA/MITRE (américain).

Ex. CVE-2024-12797,  vulnérabilité sur OpenSSL déclarée en 2024.


147

CVSS  

Common Vulnerability Scoring System

Est un système de notation d’un(e) CVE de 0 à 10. Il est évalué en fonction de plusieurs critères (voir ci-dessous).

Attention, il existe plusieurs versions de cette métrique (v2, v3.1 …).

Il se base sur plusieurs critères : exemple pour une CVE OpenSSL de ci-dessus :

AV (Attack Vector) => Où se trouve la faille ? (N = Réseau, L = Local, etc.).

AC (Attack Complexity) => Est-ce facile à exploiter ? (L = Facile, H = Difficile).

PR (Privileges Required) => Faut-il être authentifié ? (N = Non, L = Oui, etc.).

UI (User Interaction) => L'utilisateur doit-il faire une action ? (N = Non, R = Oui).

S (Scope) => Impact limité au système ou propagation possible ? (U ou C).

C, I, A => Impact sur Confidentialité, Intégrité, Disponibilité (None, Low, High).

Vous avez donc la liste des vulnérabilités, et vous pouvez connaître l’impact est Low/Medium/High

Les trois derniers points C I A : évaluent l’impact sur la Confidentialité, l’Intégrité et la Disponibilité.

Avec tout cela vous obtenez une note. Cependant, après avoir cette information, nous devons évaluer dans quelle mesure nous sommes impactés !

Nous pouvons également déterminer les efforts à mettre en place pour patcher ou mitiguer la vulnérabilité.

148

VPR     

Vulnerabilty Priority Rating

Certaines de sociétés de sécurité proposent une « pondération » de la note CVSS en fonction du risque réel, de 0 à 10.

Il est possible que la vulnérabilité soit très importante, mais qu’elle soit très difficile à exploiter.

Ou qu’elle est inexploitable chez nous, dans notre contexte !

Avec le service payant de Tenable-Nessus, nous pouvons éviter de patcher systématiquement tout, ce qui présente une vulnérabilité n’est peut-être pas si « grave » que cela !

Actuellement le SOC se base plutôt sur cette note, que la CVSS, pour demander aux administrateurs de patcher leurs serveurs.

149

Scoring (sécurité IT)

Scoring (non standard…) de 0 à100

Il existe de nombreuses évaluations plus globales (Microsoft, SecuritscoreCard, Saporo…) qui indiquent une valeur en %.

Ces valeurs sont propre à chacun de ces fournisseurs et ne sont pas comparable au standard CVE/CVSS.





















Annexe 2: Intervenants UNIL dans les projets

L’objectif est de faciliter la compréhension de chacun des responsabilités pour son ou ses rôles dans les projets.

Ces informations complètent celles présentées à la page de bienvenue.

 

Titres des rôles dans un projet

Cette section donne les acronymes et les titres usités à l’UNIL et sur le marché.

Les rôles projet des intervenants sont définis par Hermès 5.1 et Hermès 2022.

Les rôles programmes des intervenants sont définis par Hermès 5.1 et Hermès 2022.

Ces descriptions des rôles contiennent également les organigrammes standards.

Ce tableau ne fait donc que grouper les acronymes et les titres complet, sans dupliquer les informations déjà disponibles dans la méthodologie Hermès ou d’autres standards disponibles en ligne.

 

Abréviation

Titre complet

Commentaire

PMO

Project Management Office(r) ou Portfolio (of project) Management Office(r)

Hors Hermès

Responsable d’assurer le suivi du portfolio via des KPI (résultat) sur la base des bonnes pratiques mises en place (cœur du métier).

 

RSI

Répondant du Système d’Information

UNIL Selon la directive de Direction UNIL 6.10

RM

Responsable ou Référent métier

UNIL Selon la directive de Direction UNIL 6.10

MAN

Mandant

Rôle Hermès et projet sous d’autres noms type Sponsor

MAND

Mandant Délégué

UNIL spécifique

CPR ou CdP

Chef de projet

Rôle Hermès et marché

L’UNIL utilise l’abréviation CPR et le marché CdP.

RAP

Responsable applicatif

UNIL

CPO

Chef de Pôle

UNIL / marché

GQR

Gestionnaire de la qualité et des risques

Rôle Hermès

SCPR

Chef de sous-projet

Rôle Hermès et marché

AP

Assistance de projet

Rôle Hermès et marché

DEV

Développeur

Rôle Hermès et marché

PE

Prestataire externe

Rôle marché

QA

Analyste Qualité / Responsable de Test / Testeur

Rôle Hermès et marché

BA

Business Analyst ou Analyste métiers

Rôle Hermès et marché

TPO

Technical Product Owner

UNIL. Responsable technique pour les divers produits et/ou applications du Ci (Exploitant)

AQ

Analyste Qualité

Rôle marché

ARCHI-E

Architecte d’Entreprise assurant la cohérence du SI

Rôle marché

ARCHI-S

Architecte de solution assurant la cohérence de l’application

Rôle marché

MANG

Mandant du programme

Rôle Hermès et marché

CPG

Chef de programme

Rôle Hermès et marché

EP

Équipe de projet

Rôle marché

PAT

Personnel Administratif et Technique

UNIL

CISO

Chief Information Security Officer

UNIL et marché

CMO

Change management Office(r)

UNIL et marché

CM

Change Manager

UNIL et marché

EXP

Expert Métiers

UNIL et marché

DPO Data Protection Office(r) UNIL et marché
CTO  Chief Technical Officer Sur le marché, c'est le directeur informatique (technique), connaissant donc les besoins techniques informatiques (software et hardware)

 

 

RASCI Projet

Ce RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed) se base sur les responsabilités des rôles décris par Hermès et les rôles internes de l’UNIL et sur le processus projet UNIL. Un RASCI est un RACI avec le rôle S en plus.

Cette matrice ci-dessous est une vue plus haut niveau complète, donc moins exhaustive et moins exacte, que la vue détaillée mise en place dans la MPRO UNIL. Les colonnes de pré-initialisation et de maintenances (en vert) ne sont pas dans le cycle de vie d’un projet Hermès.

Rôles du projet

Pre-Initialisation

Phases du projet

PLM / Maintenance

Initialisation

Conception

Réalisation

Déploiement

PMO

R

R (COMINI) & I (Reste)

I

I

I

R (RETEX), R (Missions) & I (Reste)

RSI

C

I

I

I

I

I

RM

 

R

C

I

I

 

MAN

I

A

A

A

A

R

CPR

S

R (Sauf COMINI)

R

R

R

C (RETEX)

RAP

C

C

C

I

I

C

CPO

A

I

I

I

I

I

GQR

I

A

A

A

A

 

SCPR

I

R

R

R

R

 

AP

 

S

S

S

S

 

DEV

 

I

I

R

R

 

PE

 

I

I

R

R

A

QA

 

S

C

R

C

 

BA

I

S

R

C

I

 

TPO

 

I

I

 

I

C/A

AQ

 

C

C

C

C

 

ARCHI-E

C

R

R

S

S

C

ARCHI-S

C

R

R

S

S

C

MANG

I

A

A

A

A

 

CPG

S

R

R

R

R

 

EP

I

R

C

R

R

 

PAT

S

S

S

S

S

I/C

CISO

I

C

C

I

C

 

CMO

I

C

C

I

I

 

CM

 

C

C

R

R

 

 

RASCI Programme

Ce RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed) se base sur les responsabilités des rôles décris par Hermès et les rôles internes de l’UNIL et sur le processus programme UNIL.

 

Phases du programme

Rôles du projet

Pre-Initialisation

Initialisation

Exécution

Clôture

PMO

C

I

I

I

RSI

R

I

I

I

RM

 

R

I

I

MAN

I

A

A

A

CPR

S

R

R

R

RAP

C

C

I

I

CPO

A

I

I

I

GQR

I

A

A

A

SCPR

I

R

R

R

AP

 

S

S

S

DEV

 

I

R

R

PE

 

I

R

R

QA

 

S

R

C

BA

I

S

C

I

TPO

 

I

 

I

AQ

 

C

C

C

ARCHI-E

C

R

S

S

ARCHI-S

C

R

S

S

MANG

I

A

A

A

CPG

S

R

R

R

EP

I

R

R

R

PAT

S

S

S

S

CISO

I

C

I

C

CMO

 

C

I

I

CM

 

C

R

R

 

Annexe 3: Outils informatiques du chef de projet

Liste non exhaustive des outils

Les outils informatiques suivants sont utilisés à l’UNIL de manière transverse :

Nom (et lien URL)

Description d’utilisation

Droits d’accès

Microsoft Teams

Plusieurs fonctions clefs de communication :

  •  Un chat avec l’accès au répertoire des intervenants de l’UNIL
  • Une Visioconférence
  • Une accessibilité aux informations du calendrier de MS Outlook
  • Une accessibilité aux informations de MS OneDrive et des applications de la suite Office 365

Les règles de ces fonctions sont décrites ci-après :

  • Une plateforme GED via MS SharePoint via les « équipes » pour le partage de documents et informations pendant la réalisation du projet.
    Note : Il serait possible d’implémenter des processus de validation des livrables projet dans l’outil.
  • Des canaux de communication de type « news »
  • Il faut un accès à MS Office 365
  • Pour les équipes, il faut avoir été autorisé à l’accès de l’équipe
Microsoft Outlook

Deux fonctions principales :

  • Gestion des courriels
  • Gestion du calendrier
Il faut un accès à MS Office 365
Microsoft Office 365 Réalisation de documents et stockage de documents avec OneDrive Il faut un accès à MS Office 365
GitHub Gestion des cartes descriptives des demandes de développement pour les équipes internes Il faut travailler avec les équipes de développement
ZenHub Outil de visualisation Kanban sur la base des cartes GitHub.Ce dernier possède des outils de workflow pour assurer l’automatisation des mises à jour entre les Kanban. Il faut travailler avec les équipes de développement & les équipes projets
Orchestra

Outils de gestion de projet en ligne permettant principalement :

  • La réalisation du calendrier projet (GANTT)
  • La gestion des ressources du projet
  • La gestion des risques du projet
  • Le lien avec les documents selon la MPRO
  • Les rapports d’état/Flash report des projets avec des vues selon les besoins (projet, programme, portfolio)
  • Il faut un compte SWITCHedu-ID
  • Il faut travailler avec les équipes projets
GEDUNIL via Microsoft SharePoint

Gestion Electronique de Documents (GED) servant principalement pour l’archivage, notamment pour les documents projets à la clôture du projet.

Note : C’est un doublon du SharePoint des équipes dans MS Teams

  • Il faut un accès à MS Office 365
  • Pour les espaces de stockage, il faut avoir été autorisé à l’accès.
Unil.ch Intranet et extranet de l’université de Lausanne comprenant les informations d’organisation de l’UNIL. Pour la partie projet, il faut se référer aux lien CI ainsi qu’aux directives concernant le CI.
  • Extranet, accès libre
  • Intranet avec un compte SWITCHedu-ID
Wiki de l’UNIL Contient les différentes documentations internes de l’UNIL comme des procédures RH, maintenance informatique, contacts, et autres.
  • Extranet, accès libre
  • Intranet avec un compte SWITCHedu-ID
DoodleOu FramaDateOu Calendly Pour la réalisation de sondage de disponibilité pour les organisations de séances avec de nombreux participants de différentes facultés.
  • Gratuit, avec une inscription en ligne
  • Non géré par l’UNIL
QTest Link Outil de gestion des tests TbC
Plug-in QTest Plug-in de simplification de documentation de workflow de test ou de documentation de changements de l’existant. Gratuit
     

Optimisation : Les règles de documentation ne sont pas encore assez définies, des informations pourraient donc se dupliquer dans les équipes de Teams, GEDUNIL, Wiki UNIL et unil.ch mais aussi entre les modèles des documents Hermès. Chacun doit donc garder cela à l’esprit pour ne pas dupliquer l’information mais bien la lier.

Optimisation : Lors de l’arrivé de nouveau participants, comme des renforts dans les équipes ou des externes, merci d’utiliser ce tableau pour les demandes de droits d’accès.

Orchestra

Les attentes de communication avec Orchestra, hors de la planification du projet, sont les suivantes :

 

GEDUNIL SharePoint

L’utilisation de GEDUNIL est tolérée en connexion lecteur réseau.

Ce type de connexion crée cependant beaucoup de fichiers cachés lié au système d’exploitation, de la machine connectés, qui se retrouvent alors dans l’espace de stockage. Après la déconnexion du lecteur réseau, il faut nettoyer ces fichiers qui sont alors visible directement dans la version Web.

 

MS Outlook & MS Teams

La gestion des courriels doit se réduire à sa plus simple expression afin de respecter les consignes UNIL.

Le standard pour l’équipe projet est d’indiquer son lieu de travail journalier dans Outlook par le biais d’une tache sur la journée & Dans MS Teams par le menu « Set work location ».

Les réunions personnelles sont typées « out-of office » et ils sont caractérisés comme « privé ». Préciser dans le calendrier le lieu de travail. Préciser toute réunion externe comme « out-of office » & privée.

 

Annexe 4a: Référentiel des livrables (Mission)

Ce document contient la liste des livrables documentaires prévus dans le cadre de la gestion des missions. Ils sont basés et adaptés à partir des résultats selon HERMES 2022.

Liens de téléchargement

Merci de télécharger les documents et ne pas les éditer directement depuis le dépôt SharePoint online.

Phase: Initialisation

​Mandat d’exécution​ de la mission

Le mandat d’exécution de la mission constitue la base formelle pour la libération de la mission. Il représente la convention entre le mandant et le chef de mission.

Référence HERMES 2022: Mandat d'exécution

Recommandation MPRO: obligatoire pour libérer la phase de mise en œuvre de la mission.

Règle de nommage: CODE_ABVMI_MandatExecMission.docx

Phase: Mise en oeuvre

 

Phase: Clôture

Évaluation finale de la mission

L’évaluation finale de la mission constitue la base de la décision concernant la clôture de la mission. Elle fournit au mandant une comparaison entre les objectifs visés et les objectifs atteints concernant les contenus, les délais, les coûts et la procédure. Elle présente un résumé des expériences liées à la mission. Elle définit également le contenu et les délais pour le contrôle de la réussite de la mission.

Référence HERMES 2022: Évaluation finale du projet

Recommandation MPRO: obligatoire pour valider la clôture de la mission.

Règle de nommage: CODE_ABVMI_EvalFinaleMission.docx

Annexe 4b: Référentiel des livrables (Projet)

Ce document contient la liste des livrables documentaires prévus dans le cadre de la gestion des projets. Ils sont basés et adaptés à partir des résultats selon HERMES 2022.

Liens de téléchargement

Merci de télécharger les documents et ne pas les éditer directement depuis le dépôt SharePoint online.

Phase: Conduite

Conduite du projet

Ce livrable générique est un regroupement de plusieurs livrables HERMES utiles, voire requis, pour la gestion et le suivi du projet. Chacun de ces livrables est présenté sous la forme d'un référentiel (tableau) avec des exemples de contenu.

Référence HERMES 2022: Expériences acquises, Liste de l'état des modifications, Liste Décisions de conduite, Liste Décisions de pilotage, Liste des parties prenantes

Recommandation MPRO: obligatoire pour le suivi des activités et des décisions du projet.

Règle de nommage: CODE_ABVPR_ConduiteProjet.xlsx

​Plan de gestion du projet​

L’élaboration initiale du plan de gestion du projet est marquée le choix de la variante et de la procédure fait dans la phase d’initialisation. En particulier le choix de la procédure, qu’elle soit classique ou agile, influence l’exécution des tâches ainsi que la structure et le contenu des résultats. Le plan de gestion du projet contient la planification générale du projet ainsi que les principales règles concernant les méthodes, les techniques, les rôles et les utilitaires qui doivent être définies de manière spécifique pour le projet. Il sert de base d’action unique pour tous les participants au projet. Dans le cadre de l’organisation du projet, il fait en sorte que les responsabilités et la répartition des tâches entre les bénéficiaires de prestations, les fournisseurs de prestations internes et, le cas échéant, les fournisseurs externes sont assez clairement définies et documentées. Il est précisé et actualisé en continu pendant le projet selon le principe de la planification et du pilotage continus. En cas de mise au point agile de la solution, le calendrier de la phase de mise en œuvre est combiné avec le plan de release (agile). Ce plan de release indique l’étendue des releases et le moment où l’exploitation est activée par release. Il est en outre précisé si la décision (facultative) de libération du release est prescrite ou non dans le projet. À la clôture d’une phase, le plan de gestion du projet est adapté aux nouvelles conditions en vue de l’exécution de la phase suivante. Avant que la phase de clôture ne soit libérée, il est en outre préparé et adapté en conséquence en vue de la clôture du projet.

Référence HERMES 2022: Plan de gestion du projet

Recommandation MPRO: facultatif.

Règle de nommage: CODE_ABVPR_PlanGestionProjet.docx

Phase: Initialisation

​Mandat d'initialisation du projet​

Le mandat d’initialisation du projet constitue la base formelle pour la libération de la phase d’initialisation. Il s’agit d’un accord entre le mandant et le chef de projet pour la phase d’initialisation

Référence HERMES 2022: Mandat d'initialisation du projet

Recommandation MPRO: facultatif, selon les dispositions prises en amont du démarrage du projet.

Règle de nommage: CODE_ABVPR_MandatInitProjet.docx

Étude

L’étude décrit la solution visée en définissant les objectifs sommaires sur la base de l’état des lieux, en énumérant les variantes de solution possibles et la procédure proposée, puis en les évaluant. Elle correspond au business case et montre l’utilité commerciale du projet ainsi que la relation de ce dernier avec la stratégie et les objectifs de l’organisation permanente. Tous les aspects qui ont une influence sur la solution envisagée ou qui peuvent être influencés par la solution sont mentionnés dans l’étude. En outre, on y choisit le scénario approprié, on établit éventuellement un scénario personnalisé et on estime la valeur que le projet aura. L’étude n’est détaillée que dans la mesure où l’orientation du projet envisagé apparaît clairement et que la décision relative à la suite des opérations peut être prise. La procédure rigoureuse s’applique en particulier à l’état des lieux, afin de ne pas prolonger inutilement la phase d’initialisation. La décision relative à la suite des opérations documentée dans l’étude sert de base pour préparer la décision de poursuivre ou non un projet. L’étude est la condition nécessaire à l’élaboration du plan de gestion du projet et du mandat d’exécution.

Référence HERMES 2022: Étude

Recommandation MPRO: facultatif, mais fortement recommandée si une analyse métier est requise.

Règle de nommage: CODE_ABVPR_EtudeProjet.docx

​Mandat d’exécution​

Le mandat d’exécution sert de cadre et de base contraignante pour la mise au point de la solution ainsi que pour la clôture subséquente du projet et permet la poursuite de ce dernier. Il contient toutes les données essentielles spécifiques à la solution ainsi que des indications sur la manière de procéder dans les phases suivantes. Il s’agit d’un accord contraignant entre le mandant et le chef de projet. 

Référence HERMES 2022: Mandat d'exécution

Recommandation MPRO: obligatoire pour libérer la phase de mise en œuvre du projet.

Règle de nommage: CODE_ABVPR_MandatExecProjet.docx

Phase: Mise en oeuvre

 

Phase: Clôture

Évaluation finale du projet

L’appréciation finale du projet constitue la base de la décision concernant la clôture du projet. Elle fournit au mandant une comparaison entre les objectifs visés et les objectifs atteints concernant les contenus, les délais, les coûts et la procédure. Les contenus des résultats des expériences acquises sont documentés sous forme de résumé. Le contenu et les délais pour le contrôle de la réussite du projet sont définis.

Référence HERMES 2022: Évaluation finale du projet

Recommandation MPRO: obligatoire pour valider la clôture du projet.

Règle de nommage: CODE_ABVPR_EvalFinaleProjet.docx

Annexe 4c: Référentiel des livrables (Programme)

Ce document contient la liste des livrables documentaires prévus dans le cadre de la gestion des programmes. Ils sont basés et adaptés à partir des résultats selon HERMES 2022.

Liens de téléchargement

Merci de télécharger les documents et ne pas les éditer directement depuis le dépôt SharePoint online.

Phase: Conduite

Conduite du programme

Ce livrable générique est un regroupement de plusieurs livrables HERMES utiles, voire requis, pour la gestion et le suivi du projet. Chacun de ces livrables est présenté sous la forme d'un référentiel (tableau) avec des exemples de contenu.

Référence HERMES 2022: Expériences acquises dans le cadre du programmeListe de l'état des modifications du programmeListe des décisions relatives au programmeListe des parties prenantes

Recommandation MPRO: obligatoire pour le suivi des activités et des décisions du programme.

Règle de nommage: CODE_ABVPG_ConduiteProgramme.xlsx

​​Mandat de travail du programme​

Le mandat de travail du programme contient toutes les informations pertinentes pour l’exécution d’une tâche. Avec ce document, le chef de programme confie les travaux aux collaborateurs du programme. L’avancement du programme est contrôlé sur la base des mandats de travail et du degré de mise au point des résultats. Les mandats de travail peuvent être confiés à l’interne ou à l’externe. Un mandat de travail du programme est attribué pour chaque tâche ou pour un ensemble de tâches.

Référence HERMES 2022: Mandat de travail du programme

Recommandation MPRO: obligatoire pour lancer un projet ou une mission dans le cadre d'un programme.

Règle de nommage: CODE_ABVPG_MandatTravailProgramme.docx

Phase: Initialisation

​Mandat d’initialisation du programme​

Le mandat d’initialisation du programme constitue la base formelle pour la libération de la phase d’initialisation. Il s’agit d’un accord entre le mandant et le chef de programme pour cette phase.

Référence HERMES 2022: Mandat d'initialisation du programme

Recommandation MPRO: facultatif, selon les dispositions prises en amont du démarrage du programme.

Règle de nommage: CODE_ABVPG_MandatInitProgramme.docx

Analyse des bases légales du programme​

L’analyse des bases légales du programme décrit les bases légales en vigueur pour le résultat du programme ainsi que l’éventuelle nécessité de les modifier.

Référence HERMES 2022: Analyse des bases légales du programme

Recommandation MPRO: facultatif, selon les dispositions prises en amont du démarrage du programme.

Règle de nommage: CODE_ABVPG_BasesLegalesProgramme.docx

​Mandat d’exécution du programme​

Le mandat d’exécution du programme sert de cadre et de base contraignante pour la mise au point de la solution ainsi que pour la clôture subséquente du programme et permet la poursuite de ce dernier. Il contient toutes les données essentielles spécifiques à la solution ainsi que des indications sur la manière de procéder dans les phases suivantes. Il s’agit d’un accord contraignant entre le mandant et le chef de programme.

Référence HERMES 2022: Mandat d'exécution du programme

Recommandation MPRO: obligatoire pour libérer la phase d'exécution du programme.

Règle de nommage: CODE_ABVPG_MandatExecProgramme.docx

Phase: Exécution

 

Phase: Clôture

​​Appréciation finale du programme​

L’appréciation finale du programme constitue la base de la décision concernant la clôture du programme. Elle regroupe les évaluations finales des projets et les complète avec les thèmes de la conduite et du pilotage du programme. Elle fournit au mandant une comparaison entre les valeurs planifiées et les valeurs effectives concernant les objectifs en termes de contenus, de délais et de coûts du programme et de la procédure. Elle résume les expériences liées au programme. Elle détermine le contenu et les délais concernant le contrôle de la réussite du programme.

Référence HERMES 2022: Appréciation finale du programme

Recommandation MPRO: obligatoire pour valider la clôture du programme.

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